從淘寶女裝中聲名鵲起的裂帛在去年又推出了男裝，事業(yè)線越來越長，他們的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窬邆鋺?yīng)變的能力，設(shè)計風(fēng)格如何定位，客戶群如何關(guān)聯(lián)營銷，能否打破中國設(shè)計師品牌的瓶頸，能否完成從單一品牌向多品牌的蛻變，并為中國設(shè)計師品牌開辟一條全新的路徑？
供應(yīng)鏈不是越快越好
香港利豐集團(tuán)主席馮國經(jīng)曾說過：“供應(yīng)鏈?zhǔn)怯煽蛻簦ɑ蛘呦M者）需求開始，貫通從產(chǎn)品設(shè)計，到最初原材料供應(yīng)、生產(chǎn)、批發(fā)、零售等過程，中間或經(jīng)過運輸和倉儲，把產(chǎn)品送到最終用戶的各項業(yè)務(wù)活動�！�
電子商務(wù)的崛起，也讓供應(yīng)鏈管理越來越成為企業(yè)的核心競爭力，電商企業(yè)之間的競爭，更多演變?yōu)楣⿷?yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。
當(dāng)ZARA的15天全球極速供應(yīng)鏈風(fēng)靡全球時，裂帛的經(jīng)驗是，供應(yīng)鏈并不是越快越好，快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈體系需要完整的流程設(shè)計以及組織架構(gòu)，適合自己的供應(yīng)鏈才是好的供應(yīng)鏈。
裂帛曾將30天的快速反應(yīng)周期定為自己的目標(biāo)，但是效果并不理想。因為當(dāng)時的裂帛對于供應(yīng)商的監(jiān)管體系還不完善，很多工廠為了趕時間，在面料、工藝上偷工減料，致使部分產(chǎn)品出現(xiàn)了嚴(yán)重的質(zhì)量問題。事實上，30天的反應(yīng)周期對于一個
設(shè)計師品牌來說，本來就是不適用的。
“ZARA遵循的是買手制，只需要買版，加以簡單改動，在全球?qū)ふ掖S即可。同時他們還擁有自己的織布廠、染廠和裁剪廠，可以省略掉前端的研發(fā)和面料等待過程。但作為一個設(shè)計師品牌，光是前端的產(chǎn)品研發(fā)可能就需要一個月的時間，因此，ZARA的快速反應(yīng)模式并不完全適用于我們�！绷巡袌鼋�(jīng)理玫瑰說。
隨著裂帛規(guī)模的擴(kuò)大，貨不夠賣，斷貨缺貨的問題越來越多地困擾大風(fēng)小風(fēng)，她們開始在全國范圍內(nèi)找加工廠。
那段在全國飛來飛去找工廠的日子，大風(fēng)至今記憶猶新。這些工廠中，有幾萬人規(guī)模的境外上市公司，也有加工能力極強(qiáng)的中國傳統(tǒng)制造企業(yè)，甚至還有幾十人規(guī)模的偏遠(yuǎn)農(nóng)村的小工廠，工廠類型包括毛織和梭織的專業(yè)針織廠、制鞋廠、牛仔廠、面料廠家等。
與幾年前抱著設(shè)計圖紙在街頭痛哭不同，這時的大風(fēng)和小風(fēng)已經(jīng)有了更多的談判資本。一開始，大風(fēng)和小風(fēng)就選擇國內(nèi)最好的真絲廠家、十大麻產(chǎn)業(yè)廠家，金屬拉鏈?zhǔn)褂萌毡镜腨KK。
但是，供應(yīng)鏈作為一個系統(tǒng)工程，不是簡單地靠找工廠就可以解決，更需要達(dá)到賬期、質(zhì)量和成本的制約平衡，這就需要具備專業(yè)背景、經(jīng)驗豐富的人才。
2011年6月，裂帛創(chuàng)始人之一向峰開始負(fù)責(zé)生產(chǎn)，同時有著多年供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗的南風(fēng)來到裂帛。裂帛開始擴(kuò)招生產(chǎn)人員，從原來的一個人逐步擴(kuò)展到現(xiàn)在的70人左右。而原來幾年前一起打拼建設(shè)工廠的總監(jiān)也調(diào)回總公司負(fù)責(zé)樣衣制版研發(fā)中心。
多年的經(jīng)驗教訓(xùn)，讓大家最終決定將裂帛的代工廠定位在100～250人左右的規(guī)模。事實上，分處供應(yīng)鏈的兩端，代工廠和公司的合作過程也是雙方博弈的過程。如何很好地控制成本，保證質(zhì)量，并獲得一個合適的賬期，成為雙方利益的博弈點。
100人左右的工廠，具備一定的規(guī)范，成本和質(zhì)量可控，而裂帛一年幾億的銷售額在與中等規(guī)模的代工廠談判時具備優(yōu)勢，比較容易爭取一個合適的賬期。
其實早在一年前，小二金光在一次交流中就提出，供應(yīng)鏈對于出身線上的
服裝品牌來說，是最大的短板。而這其中，最成功的案例則是淘品牌老大麥包包與供應(yīng)商的長期戰(zhàn)略合作。麥包包在成長的過程中，用幾年的時間培養(yǎng)了幾個年產(chǎn)分別為5000萬、2000萬和500萬的供應(yīng)商。供應(yīng)商與麥包包的深度合作，對于這幾年麥包包的縮減產(chǎn)品線，提升品控標(biāo)準(zhǔn)，都發(fā)揮了重要作用。
在日本，供應(yīng)商和公司之間亦是共榮共生的關(guān)系，甚至有時當(dāng)供應(yīng)商遇到資金、生產(chǎn)困難時，公司會出面幫助解決。裂帛強(qiáng)調(diào)與加工廠有感情的合作關(guān)系，特別是對于那些跟著裂帛一起成長的工廠，裂帛甚至?xí)扇说焦S給工人做專門的培訓(xùn)。
這種有感情的合作讓企業(yè)與工廠之間的關(guān)系不是公事公辦，既為裂帛爭取到30天左右的賬期，同時，當(dāng)工廠出現(xiàn)資金流、管理等問題時，具備一定實力的裂帛也會幫助工廠渡過難關(guān)。
而這種與供應(yīng)商的有感情的合作方式，在裂帛決定擴(kuò)充新品類時，更是發(fā)揮了極大的作用。
2011年下半年，裂帛開始做
男裝，對于新品牌來說，如何解決供應(yīng)鏈問題成為最棘手的難題。而裂帛與加工廠之間的戰(zhàn)略合作，很大程度上保證了男裝“非池中”生產(chǎn)端的穩(wěn)定。
“一件衣服生產(chǎn)100件還是10000件，決定了你與工廠談判的籌碼。男裝剛起步，銷售量肯定沒有
女裝大，但是借助女裝的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，還是能比較理想地解決男裝生產(chǎn)端的問題�！蹦巷L(fēng)說。
找到對的人
對于很多淘品牌來說，每年2億的銷售額是一個門檻。在創(chuàng)業(yè)的早期，往往公司依靠的是創(chuàng)始人的個人魅力和能力，那么再往上走，需要的就是團(tuán)隊的組織架構(gòu)和商業(yè)化的運作。
裂帛IT總監(jiān)大麥?zhǔn)谴箫L(fēng)的初中同學(xué)，在來裂帛前，大麥在南京一家外企工作多年。對于已過而立之年的大麥來說，“北漂”確實需要一點理想主義和勇氣。而大風(fēng)則是點燃這理想的人。
“創(chuàng)始人的眼光決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)，IT部門的前期投入很大，但是一個企業(yè)成熟后，是需要IT的技術(shù)作為支撐的�！贝篼溦f。
剛來時，裂帛連一個網(wǎng)管員也沒有，大麥成為IT部門的第一個員工。在裂帛的幾年，文藝范的氣息也在慢慢改變著大麥，穿著“非池中”的T-shirt，也會去聽聽公司的大侗飛歌。
在裂帛，大麥做了幾件比較自豪的事情，這其中包括供應(yīng)鏈系統(tǒng)的打造。
一條完整的供應(yīng)鏈，除了要考慮貨期、質(zhì)量、成本的相互制約外，從大的方面來講，要通過流程設(shè)計與IT的整合，實現(xiàn)信息共享、過程可控，終縮短交付的周期，達(dá)到庫存可控。
盡管IT部門已經(jīng)有了技術(shù)的保障，但是南風(fēng)的到來，才真正讓這次部門間的合作有了實現(xiàn)的可能。
大麥和南風(fēng)自建供應(yīng)鏈系統(tǒng)的想法在當(dāng)時顯得有些大膽。自建供應(yīng)鏈系統(tǒng)需要具備兩個條件，一方面，熟悉服裝生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)；另一方面，懂IT，能進(jìn)行快速流程設(shè)計與開發(fā)。在當(dāng)時的淘寶TOP20的女裝品牌中，還沒有一個自建供應(yīng)鏈。大部分的女裝品牌還是選擇將供應(yīng)鏈系統(tǒng)外包，就算經(jīng)常出現(xiàn)問題，賣家基本選擇“忍忍也就算了”。
經(jīng)過2～3個月的研發(fā)，裂帛基本完成了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的開發(fā)，這套系統(tǒng)完全為裂帛量身定做，包含了從產(chǎn)品研發(fā)到大貨入庫的整個流程的控制。
從產(chǎn)品設(shè)計端來說，裂帛放棄之前的羅斯系統(tǒng)，將SCM系統(tǒng)深入到產(chǎn)品設(shè)計的研發(fā)環(huán)節(jié)，提前考慮物料的可供應(yīng)性，也就是保證產(chǎn)品設(shè)計的可供應(yīng)性。當(dāng)一件衣服還在設(shè)計稿或者制版的階段，通過SCM系統(tǒng)，裂帛的生產(chǎn)中心可以提前預(yù)測物料情況以及這件衣服生產(chǎn)的可行性。
在營銷端，通過BI和ERP的運營數(shù)據(jù)對接，可以提前做好物料、產(chǎn)能的準(zhǔn)備，縮短貨期�，F(xiàn)在，裂帛做一次新品預(yù)售，通過對前一小時和第一天的銷售量進(jìn)行系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析，可以模擬預(yù)測這件衣服的銷售量，為運營部快速補(bǔ)單提供參考。
SCM的另一大優(yōu)勢就是精簡產(chǎn)品。互聯(lián)網(wǎng)一直強(qiáng)調(diào)長尾效應(yīng)，但是，SKU并不是越多越好，SKU的數(shù)量越大，越考驗供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，也一定程度上造成了資源的浪費�！霸诋a(chǎn)品上，二八理論在裂帛同樣適用。差不多20%的款占了裂帛80%的銷售，10000件商品給用戶的驚喜程度可能不及我們將1000款產(chǎn)品做到極致�！贝篼溦f。
事實上，通過數(shù)據(jù)分析，裂帛也在適當(dāng)精簡自己上新的SKU數(shù)量，著力將20%的款做好，嚴(yán)格弱化剩余的80%的款。
而相比線下傳統(tǒng)大牌的供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)周期，裂帛每周20款的上新，2～3個月的首單時間，30～40天的快速返單也證明了——當(dāng)一個網(wǎng)絡(luò)品牌補(bǔ)齊了供應(yīng)鏈的短板后，借助互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢，它與消費者的距離會更近。
自建供應(yīng)鏈系統(tǒng)的成功，也讓大風(fēng)和小風(fēng)開始意識到，以技術(shù)作為支持提升公司系統(tǒng)化運營的重要性。財務(wù)中心要求把資金結(jié)算放入SCM系統(tǒng)；物流中心要求和ERP對接；運營中心則要求把產(chǎn)品企劃和補(bǔ)單放進(jìn)去。在所有人的努力下，裂帛的SCM開始有了骨架。
而裂帛涉足男裝，做自主品牌“非池中”，大風(fēng)坦言也是因為遇到了對的人�！盀槭裁次覀儾蛔鰰r尚、有設(shè)計感又平價的男裝？”小風(fēng)早就這樣想，但這個想法在遇到年輕設(shè)計師葉謙后才有了實現(xiàn)的可能性。
新銳設(shè)計師葉謙成為裂帛男裝的設(shè)計師，多少有一些出乎人們的預(yù)料。談及兩者的合作，大風(fēng)更愿意用“投緣”來形容。
作為“非池中”的主設(shè)，葉謙對于男裝的定位意見和大風(fēng)小風(fēng)相同，主打“經(jīng)典與現(xiàn)代并駕，創(chuàng)意與實穿齊驅(qū)”的風(fēng)格化男裝，定價相比線下同類品牌更平民化。
除了在生產(chǎn)、物流、財務(wù)、IT部門引入高層，大風(fēng)和小風(fēng)對于裂帛的中層一直堅持自己培養(yǎng)的政策。
在創(chuàng)始人與部門老大意見發(fā)生分歧時，裂帛有一條不成文的規(guī)定：“公平PK”�！傲巡膭�(chuàng)始人不會用創(chuàng)始人的身份壓你，大家公平PK，誰有道理聽誰的�！蹦巷L(fēng)說。
有了團(tuán)隊的力量，大風(fēng)、小風(fēng)、向峰等四位創(chuàng)始人相
比其他電商企業(yè)家有更多自由的時間，才可能一年中有2～3個月的時間在外旅行，大風(fēng)希望，未來這樣的假期時間能更長。
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