韓都茵曼裂帛私會：都說了哪些悄悄話？

趙迎光坦言韓都做到3個億前賣的都是垃圾

韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光

作為壓軸出場的韓都衣舍CEO趙迎光，似乎已經(jīng)舍棄了身上的光環(huán)。這個淘寶最大銷量的女裝互聯(lián)網(wǎng)品牌創(chuàng)始人，樂于坦誠相見。在被現(xiàn)場觀眾問道如何加強(qiáng)后端供應(yīng)鏈管理時，他甚至不惜揭開韓都衣舍老底，稱“做3個億之前賣的都是垃圾”。

這位最愛曬數(shù)據(jù)、秀幸福的互聯(lián)網(wǎng)品牌大佬，也可以毫無遮掩地秀“苦逼”，從另一個層面而言，也是一種自信的表現(xiàn)。

不過，作為一家超過兩千人公司的老板，面對龐大的人員結(jié)構(gòu)帶來的管理挑戰(zhàn)，以及人效偏低等問題，趙迎光如何一一破解？

以下是趙迎光的演講中提到的幾個關(guān)鍵：

1 阿米巴作為舶來品，如何在多品牌戰(zhàn)略和小組制中淋漓盡致的運(yùn)用？

“從0到1很難，1到50相對比較容易�！壁w迎光的辦法是讓小組自行決策，自主經(jīng)營，做老板。而他本人則要忍住，不插手，“做品牌和賣貨兩幫人會有矛盾，消費(fèi)團(tuán)隊(duì)說這個東西不好賣，要選好賣的。學(xué)設(shè)計(jì)出身的不懂經(jīng)營，不會考慮毛利率和周轉(zhuǎn)率。所以，小組里整天打，直到做出既叫好又叫座的東西來�！�

2 制造業(yè)可以做品牌，但在互聯(lián)網(wǎng)做品牌有一套自己的邏輯。如果不跟電商深入合作，其實(shí)挖不到皮毛，要去深刻理解。

“如果我是服裝企業(yè)制造業(yè)的老板，有可能去做品牌，但是會給優(yōu)秀互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)做深入的合作，然后熟悉和了解一家互聯(lián)網(wǎng)品牌內(nèi)部運(yùn)營的機(jī)制到底是什么？電商供應(yīng)鏈和傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的重大區(qū)別到底是什么？傳統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)品牌合作的時候，再去決定有沒有能力去做互聯(lián)網(wǎng)的品牌。”

3 互聯(lián)網(wǎng)是相對低成本、高品質(zhì)的一個渠道；在線下成本非常高，導(dǎo)致線下很多運(yùn)營策略是錯的，線上基本取決高頻率、低成本，數(shù)據(jù)指導(dǎo)和推進(jìn)。

“傳統(tǒng)的品牌打折的是要等到打折季。相反，淘品牌季初開始打折、上新打折、上新15天不同產(chǎn)品每一款產(chǎn)品打折……這是一個互聯(lián)網(wǎng)的特點(diǎn)，單品可以打折，完成單品銷售環(huán)節(jié)，線下很難做到，這就是差異化�！�

4 一個互聯(lián)網(wǎng)品牌供應(yīng)鏈?zhǔn)腔�礎(chǔ)的，但是不是最重要的。如果要做一個互聯(lián)網(wǎng)品牌，品牌的營銷是第一位的。

“韓都供應(yīng)鏈?zhǔn)?011年才開始正式的去建立的，但是從2008年到2011年在賣什么，其實(shí)很多人不知道。

“起步的時候沒有任何的支持，一共10幾個人沒有供應(yīng)鏈系統(tǒng)，通過阿里巴巴找一些南方小的工廠接單，還要給現(xiàn)錢，發(fā)樣衣過去。兩個月交過來，一看沒法交貨，質(zhì)量極差，跟版型不一樣。韓都賣了三年的垃圾，但是三年垃圾還能回過來，因?yàn)闋I銷做的好。

“當(dāng)年跑到韓國去整天拿數(shù)碼相機(jī)整天拍照。我在韓國晃悠，在那個時代，品牌靠的是營銷，貨是垃圾貨。那么小的地方?jīng)]法擴(kuò)大供應(yīng)鏈，隨著慢慢的擴(kuò)大，基本上到2011年的時候，那一年做2.8億，做3個億之前賣的都是垃圾�！�

5 如果要做好多品牌，需要自下而上的強(qiáng)烈的愿望和能力以及自上而下的一個有規(guī)劃有計(jì)劃的引導(dǎo)，這是非常關(guān)鍵的點(diǎn)。

“小組的核心是，在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利相對統(tǒng)一，培養(yǎng)三個人自主經(jīng)營體，這種自主經(jīng)營體對于將來企業(yè)不斷持續(xù)擴(kuò)張非常有用�！�

方建華因?yàn)槊搩?nèi)衣有靜電才決心做原創(chuàng)品牌

茵曼創(chuàng)始人方建華

方建華從1998年就開始做外貿(mào)，而今順利轉(zhuǎn)型，成為原創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)品牌、2013年雙十一女裝銷售冠軍。

在這三位女裝互聯(lián)網(wǎng)品牌創(chuàng)始人之中，方建華顯得最為高調(diào)，茵曼近來也動作頻頻。70%移動銷售占比的賭局、史上最大二維碼、雙11放鴿子、拿到投資并出現(xiàn)在阿里巴巴招股書上……

茵曼的野心從來都是昭然的，當(dāng)激進(jìn)的雄心壯志與象征著慢生活的品牌文化發(fā)生沖突了，又當(dāng)如何置之？方建華言談之中似乎已有所部署：

1 當(dāng)年做外貿(mào)有三點(diǎn)原因：第一，有幾次金融危機(jī)，美元換人民幣越來越少，外貿(mào)形勢不是那么好。第二，中國勞動力成本大幅度的攀升。第三，自己做了那么多的外貿(mào)，一直為國外的品牌代設(shè)計(jì)和代加工，不一定是自己喜歡的風(fēng)格。

2 棉麻是茵曼的核心定位。從用戶認(rèn)知的角度而言，對茵曼的排序第一個是線上第一時尚品牌，第二是棉麻的。

“記得小時候讀初中，住在學(xué)校里面晚上穿的內(nèi)衣，一脫下來有很多的閃電。直到大了以后才知道是靜電，化纖的東西對身體的傷害非常大，后來創(chuàng)品牌一定要提供好的材質(zhì)給消費(fèi)者提供最好的體驗(yàn)�！�

3 不把線下線上分割來看（這一點(diǎn)與裂帛如出一轍）。線上的消費(fèi)者也是線下的消費(fèi)者，未來的品牌，無論線上線下都是品牌。

傳統(tǒng)品牌和互聯(lián)網(wǎng)品牌的不同：

第一，由于歷史原因，傳統(tǒng)品牌的渠道是由品牌商到代理商甚至加盟商，再到消費(fèi)者，原來定價倍率甚至6倍、8倍以上。從互聯(lián)網(wǎng)品牌商直接到消費(fèi)者，加價率完全不一樣，所以線下的傳統(tǒng)大牌走到線上開始時會有困惑。很多傳統(tǒng)品牌做一個新的品牌，把產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)分，是線下品牌和線上品牌的定價倍率決定的。

第二，傳統(tǒng)品牌整個管理架構(gòu)上和線上品牌的管理架構(gòu)上不太一樣。傳統(tǒng)品牌可能經(jīng)過層層審批制，有很多獨(dú)立的子公司�；ヂ�(lián)網(wǎng)品牌的決策機(jī)制和管理架構(gòu)是相當(dāng)扁平化，整個管理架構(gòu)和決策效益上更勝一籌。