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迪卡儂VS宜家:打造“贏者通吃”的神話

| | | | 2011-8-25 00:00

宜家和迪卡儂無疑是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)極大交集的典型代表,他們成功地創(chuàng)造了令眾多企業(yè)不可企及的“贏者通吃”的神話。

  當(dāng)眾多品牌正為越來越細(xì)分化的市場(chǎng)絞盡腦汁之際,兩個(gè)產(chǎn)品線極大豐富、品牌運(yùn)營(yíng)綜合體類企業(yè)卻呼之欲出。

  “宜家的熱狗是世界上最好吃的東西之一!

  “每周我都去迪卡儂運(yùn)動(dòng)”。

  ——這是中國(guó)的消費(fèi)者在某評(píng)論網(wǎng)站上的發(fā)帖。十幾年后的今天,年輕一代的中國(guó)主流消費(fèi)者已經(jīng)開始追捧和傳播這兩個(gè)“全能殺手”的傳奇故事,他們?cè)诩已b中喜歡上了北歐的“簡(jiǎn)約宜家風(fēng)格”,同時(shí)也在一次次戶外體育運(yùn)動(dòng)中成為了迪卡儂的忠實(shí)消費(fèi)者。

  對(duì)于那些熟悉的消費(fèi)者而言,迪卡儂和宜家并不僅僅是一家體育用品連鎖企業(yè)和家居連鎖賣場(chǎng)。它們產(chǎn)品線極大豐富、品牌極大集成,更重要的是,他們注重設(shè)計(jì)和原創(chuàng),從原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、物流、到營(yíng)銷渠道,無一不大包大攬,以質(zhì)優(yōu)、個(gè)性化且具有誘惑力的性價(jià)比產(chǎn)品征服了每一個(gè)身臨其境的人。在迪卡儂的賣場(chǎng)內(nèi),平均陳列著60多項(xiàng)運(yùn)動(dòng)種類、超過35000種運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品,他們90%以上都是迪卡儂的自有運(yùn)動(dòng)品牌,幾乎就是運(yùn)動(dòng)品牌的代名詞;而在宜家的賣場(chǎng)里,21大類、超過上萬種產(chǎn)品,幾乎囊括了你所能想到的家居產(chǎn)品全部。從Sandomon(桑德蒙)沙發(fā)到Expedit(?伺宓)書柜,從Faktum(法克圖)家具櫥柜到Moment(莫門特)餐桌,直到小到價(jià)值一元的香檳杯Julen(尤倫)。

  宜家和迪卡儂無疑是規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)極大交集的典型代表,他們成功地創(chuàng)造了令眾多企業(yè)不可企及的“贏者通吃”的神話。

  “通吃者”有什么邏輯?又有什么秘密?

  模式:發(fā)現(xiàn)一體化Vs 造夢(mèng)驅(qū)動(dòng)者

  1976年,Michel Leclercq先生在法國(guó)北部的里斯(Englos)開設(shè)了第一家大型運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品自選超市。創(chuàng)業(yè)伊始,Michel為這家剛萌生的企業(yè)確立了市場(chǎng)定位:在同一個(gè)商場(chǎng)內(nèi),為所有的運(yùn)動(dòng)者——從初學(xué)者到專業(yè)人員,提供價(jià)格最好的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。

  起初迪卡儂只是一個(gè)簡(jiǎn)單的品牌代理商,但隨著自身零售力量越來越強(qiáng),問題也越來越多——品牌商們?cè)趦r(jià)格或者貨品供應(yīng)上的配合很難如其所愿。為了擺脫上游的制約,迪卡儂決定向上游品牌和研發(fā)領(lǐng)域進(jìn)軍。

  1986年開始,迪卡儂嘗試體育運(yùn)動(dòng)用品的生產(chǎn),這一決策使得迪卡儂從最初僅僅銷售外來公司產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)橥瑫r(shí)生產(chǎn)自己運(yùn)動(dòng)品牌的產(chǎn)品。為了配合這一決策,與此同時(shí),迪卡儂開始在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)布局和資源整合。

  1989年迪卡儂采購(gòu)公司變?yōu)榈峡▋z國(guó)際采購(gòu)公司,分別在泰國(guó)、韓國(guó)、中國(guó)香港、意大利、西班牙等國(guó)家和地區(qū)設(shè)立分公司,其生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)發(fā)展到全球五大洲18個(gè)國(guó)家。

  這個(gè)過程蘊(yùn)含著迪卡儂縝密的商業(yè)邏輯。Michel Leclercq認(rèn)為,通過產(chǎn)業(yè)鏈一體化的經(jīng)營(yíng)模式,一方面,可以對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行優(yōu)化,抓住高附加值的環(huán)節(jié),如設(shè)計(jì)、零售,并且依靠終端的銷售規(guī)模在原材料采購(gòu)方面取得優(yōu)勢(shì);另一方面,對(duì)于低附加值的環(huán)節(jié)如生產(chǎn),則通過“全球布局”思維,根據(jù)不同地域勞動(dòng)力成本、匯率、安全狀況等對(duì)產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)的生產(chǎn)做出調(diào)整。如此可以控制相當(dāng)大程度的成本,也可以控制自己的產(chǎn)品模式。

  這一模式從此沿襲至今。

  截止到2010年底,迪卡儂在全球17個(gè)國(guó)家開設(shè)了535家商場(chǎng),營(yíng)業(yè)額將近60億歐元。背后支撐的,則是Oxylane集團(tuán)(此前稱迪卡儂集團(tuán))旗下?lián)碛械臋M跨產(chǎn)業(yè)鏈的豐富資源:18個(gè)按照運(yùn)動(dòng)種類分類的自有品牌,生產(chǎn)基地遍布從摩洛哥、土耳其等地中海沿岸國(guó)家到中國(guó)等成本相對(duì)低廉的國(guó)家和地區(qū),以及僅次于雷諾汽車的法國(guó)第二大研發(fā)中心。

  與迪卡儂在調(diào)整中發(fā)現(xiàn)自己的商業(yè)模式不同的是,1943年創(chuàng)建的瑞典宜家,一開始便以“盡可能多地為顧客提供他們能夠負(fù)擔(dān)、設(shè)計(jì)精良、功能齊全、價(jià)格低廉的家居用品”為經(jīng)營(yíng)宗旨。

  宜家的創(chuàng)始人坎普拉德是一個(gè)藝術(shù)家氣質(zhì)和理想主義并存的人,他強(qiáng)調(diào)個(gè)性,并注重差異,并一直試圖為企業(yè)和產(chǎn)品注入強(qiáng)大的精神力量。

  為了給員工強(qiáng)調(diào)與顧客結(jié)盟的民主理念,1976年,坎普拉德寫下了《一個(gè)家具商的信仰》,由此成為宜家圣經(jīng)。他一再重申,為大多數(shù)人創(chuàng)造美好生活的一部分,包含著打破地位和傳統(tǒng)的局限而成為更自由的人!耙龅竭@一點(diǎn),我們不得不與眾不同!

  坎普拉德認(rèn)為,宜家的一個(gè)重要策略是“銷售夢(mèng)想”而不是產(chǎn)品,宜家品牌的真正核心是讓顧客成為品牌傳播者,而非硬性的廣告。英國(guó)一家媒體評(píng)價(jià)宜家道:它不僅僅是一個(gè)店,它是一個(gè)宗教;它不是在賣家具,它在為你搭起一個(gè)夢(mèng)想。宜家深諳口碑傳播之道,并進(jìn)行看似原始、笨拙,實(shí)則高效、完美的運(yùn)作。

  也正因此,從一創(chuàng)立開始,宜家采用了一體化的經(jīng)營(yíng)模式,并提供廣泛、設(shè)計(jì)精美、簡(jiǎn)潔美觀、低價(jià)的產(chǎn)品,而這些產(chǎn)品均由自己設(shè)計(jì)生產(chǎn)。在此過程中,既體現(xiàn)產(chǎn)品的獨(dú)特性,也體現(xiàn)創(chuàng)意,更重要的是,可以贏得宜家的目標(biāo)群定位中產(chǎn)階級(jí)人群的歡迎。

  對(duì)年輕人而言,人人都渴望成為主角和支配者。相對(duì)于產(chǎn)品的實(shí)用,宜家這種精神力量更具殺傷力。

  產(chǎn)品線:運(yùn)動(dòng)全體驗(yàn)Vs家居全集成

  也就是說,出于產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化和成本控制的考慮,迪卡儂希望“為盡可能多的人提供運(yùn)動(dòng)的可能,享受到運(yùn)動(dòng)的樂趣”。這包含兩個(gè)方面,一是產(chǎn)品種類的豐富,其次是產(chǎn)品范圍的擴(kuò)大。

  按照顧客的購(gòu)物習(xí)慣,迪卡儂將所有商品按運(yùn)動(dòng)類別分成11個(gè)區(qū)域,從初學(xué)者的入門級(jí)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品到職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的頂級(jí)專業(yè)商品一應(yīng)俱全,除了常見運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品如游泳、球類、健身產(chǎn)品、帳篷、專業(yè)睡袋、指南針、防潮墊等,迪卡儂還提供在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上比較少見的馬術(shù)、垂釣、潛水、沖浪、高爾夫等運(yùn)動(dòng)用品。

  如此復(fù)雜和廣泛的運(yùn)動(dòng)覆蓋在目前的運(yùn)動(dòng)用品商店來說是首屈一指的,這也正是迪卡儂吸引消費(fèi)者的亮點(diǎn)之一。

  由于全球資源的配置以及“全球思維”帶來的影響,迪卡儂決定采取一條自行設(shè)計(jì)生產(chǎn)的方式,并根據(jù)運(yùn)動(dòng)類別的不同,分為十余種不同的名稱品牌。迪卡儂每個(gè)品牌背后都有一個(gè)專業(yè)的研發(fā)團(tuán)隊(duì),他們的基地往往選在自然條件最適合該項(xiàng)運(yùn)動(dòng)的場(chǎng)所,如水上運(yùn)動(dòng)品牌Tribord、游泳品牌Nabaiji大本營(yíng)均建在大西洋邊的Hendaye、垂釣品牌Capler的研發(fā)總部Geologic運(yùn)動(dòng)村設(shè)立在垂釣愛好者的天堂——法國(guó)吉倫特省的Cestas。同時(shí),在Cestas(法國(guó)吉倫特地區(qū))的Geologic運(yùn)動(dòng)村(歐洲最大森林的中心地帶)中,還有狩獵品牌Solognac的研發(fā)團(tuán)隊(duì)。他們不僅僅是為了狩獵,或者更確切地說是為自然運(yùn)動(dòng)愛好者開發(fā)產(chǎn)品。這些品牌都是建立在消費(fèi)者最聚集的區(qū)域,一直保持著與消費(fèi)者的直接接觸,開發(fā)出許多合適的創(chuàng)新產(chǎn)品,以保證那些自然運(yùn)動(dòng)愛好者能夠完全安全地參與到他們最愛的戶外運(yùn)動(dòng)中去。

  雖然迪卡儂根據(jù)運(yùn)動(dòng)用品的運(yùn)動(dòng)特點(diǎn)賦予了不同的運(yùn)動(dòng)品牌,旗下涉及的運(yùn)動(dòng)品牌多達(dá)16個(gè)。為了保證每一個(gè)品牌能夠更加實(shí)用、舒適和使用方便,迪卡儂還擁有一系列的產(chǎn)品材料和技術(shù)支持,并希望從縱(技術(shù)、創(chuàng)新、設(shè)計(jì))深(產(chǎn)品線)方面構(gòu)建自己的高度。

  這與宜家如出一轍。

  宜家銷售的產(chǎn)品也全部由宜家公司獨(dú)立設(shè)計(jì),產(chǎn)品風(fēng)格與眾不同。宜家強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的“簡(jiǎn)約、自然、清新、設(shè)計(jì)精良”,由于宜家源于北歐瑞典(森林國(guó)家),其產(chǎn)品風(fēng)格中的“簡(jiǎn)約、清新、自然”亦秉承北歐風(fēng)格。

  走進(jìn)宜家賣場(chǎng)仔細(xì)品味,宜家的家居產(chǎn)品無論從單件產(chǎn)品還是從家居整體展示,從羅賓床、比斯克桌子到邦格杯子,無不是簡(jiǎn)約、自然、匠心獨(dú)具、既設(shè)計(jì)精良而又美觀實(shí)用。宜家始終堅(jiān)持由自己親自設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并擁有其專利,每年有100多名設(shè)計(jì)師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”。

  在宜家數(shù)萬平米的門店中,有10000多種產(chǎn)品供顧客選擇,基本上,任何品位的顧客都可以在宜家買到所需的家居產(chǎn)品。宜家通常在樓上是按照體驗(yàn)性的整體布局展開,設(shè)計(jì)的陳列展示區(qū)域包括20個(gè)大部門:廚房、餐廳、客廳、宜家兒童區(qū)等;第二儲(chǔ)物空間、洗衣房、浴室、燈具、裝飾品、紡織品、烹飪、夏季靈感等。而樓下陳列商品的區(qū)域則按照商品的功能進(jìn)行劃分陳列,包括用品、書桌、床和床墊、椅子沙發(fā)、地板、照明、裝飾品、櫥柜和家電、俱樂部會(huì)員店產(chǎn)品、瑞典食品、工具和安裝件、電視柜和視聽儲(chǔ)物等用品。

  在宜家,產(chǎn)品系列的“廣泛”有以下幾方面的含義:

  首先,是廣泛的功能。顧客無需往返于不同的專賣店去購(gòu)買家居用品。在宜家可以找到從客廳家具、玩具、煎鍋到餐具刀叉;從辦公家具到綠色植物的所有物品。

  其次,風(fēng)格范圍廣泛且普適。不同品位的人在這里都能找到自己的所愛。但宜家的產(chǎn)品也不是無所不包,宜家沒有過于極端或過于夸張的產(chǎn)品。宜家提供的是為創(chuàng)造舒適的家居環(huán)境所需要的產(chǎn)品。

  另外,通過適當(dāng)協(xié)調(diào),顧客可以在宜家同時(shí)實(shí)現(xiàn)廣泛的功能和風(fēng)格。無論顧客喜歡哪種風(fēng)格,都會(huì)有一款扶手椅與書柜相配,有一款書柜與新的折疊桌相配,有一款新的折疊桌與扶手椅相配。因此,宜家的“系列廣泛”有著多層含義。

  最初由于宜家產(chǎn)品類型多樣,顧客以及內(nèi)部員工都很難描述準(zhǔn)確產(chǎn)品,并且記錄商品的序列號(hào)實(shí)在是太困難了,于是宜家給每一件家居都取了名字,例如無扶手椅子被稱為“露絲”,這是宜家習(xí)慣的做法。這種給家居產(chǎn)品起名的方式與迪卡儂的產(chǎn)品子品牌一樣,例如書柜品牌——畢利、衣柜品牌——帕克思等等。

  生產(chǎn):定價(jià)倒推Vs實(shí)用為本

  單靠縱(技術(shù)、設(shè)計(jì))深(產(chǎn)品線)就能構(gòu)建自己的高度嗎,答案是未必。

  眾多追求創(chuàng)新和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的企業(yè),最終被證明往往會(huì)因?yàn)椤柏澊髨D全”或“一意孤行”而落敗。

  從產(chǎn)品構(gòu)思、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)到運(yùn)輸和營(yíng)銷,創(chuàng)始人坎普拉德時(shí)時(shí)都在考慮“成本”二字。他曾說:“資源的浪費(fèi),在宜家是一種致命的過失,一個(gè)沒有成本核算的目標(biāo)計(jì)劃是決不能被接受的!痹谝思抑埃瑳]有任何人把家具賣遍全球,理由很簡(jiǎn)單,體積太大,運(yùn)費(fèi)太高,把衣柜和奔馳運(yùn)到中國(guó),兩者運(yùn)費(fèi)相當(dāng),但價(jià)值和利潤(rùn)卻相差數(shù)百倍。

  宜家在生產(chǎn)時(shí)有一個(gè)非常特別的做法,大多數(shù)生產(chǎn)廠家一般總是先設(shè)計(jì)產(chǎn)品,然后再?zèng)Q定這樣的產(chǎn)品該賣什么價(jià)。但宜家的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師卻在產(chǎn)品設(shè)計(jì)前,同時(shí)被告知這件產(chǎn)品的最終零售價(jià)——它通常低于所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格,設(shè)計(jì)師必須在產(chǎn)品本身符合實(shí)用和占用更小空間的原則下挑選品質(zhì)相當(dāng)?shù)牟牧,并且直接和供?yīng)商研究協(xié)調(diào)如何降低成本。

  例如:宜家家居根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研發(fā)現(xiàn)顧客可以接受的杯子價(jià)格在1歐元,那么就先確定這個(gè)價(jià)錢,然后再來選擇材料,并設(shè)計(jì)外形和功能。不過,如果只靠設(shè)計(jì)師,是很難充分掌握原材料成本,并估算生產(chǎn)成本的。因此,宜家產(chǎn)品開發(fā)人員和設(shè)計(jì)師直接與供應(yīng)商合作,不斷協(xié)商并調(diào)整設(shè)計(jì)方案,從而保證在成本范圍內(nèi)盡可能提高產(chǎn)品性能。以宜家生產(chǎn)的邦格杯為例,之所以沒有紅色,是因?yàn)榧t色的杯子成本相比其他要貴一點(diǎn),這一點(diǎn)點(diǎn)的節(jié)省費(fèi)用雖然不起眼,但全球每年銷量高達(dá)2500萬個(gè),算下來則是一筆可觀費(fèi)用。此外,邦格杯為減少倉儲(chǔ)運(yùn)輸?shù)拳h(huán)節(jié)的費(fèi)用,經(jīng)過多次設(shè)計(jì)修改,一個(gè)托盤從裝載864只杯子變成了能裝載2024只,僅這一項(xiàng)就讓運(yùn)輸成本減少了六成。

  1953年,宜家歷史上一個(gè)非常著名的節(jié)約成本的案例出現(xiàn)了,英格瓦·坎普拉德回憶說:“有一次,我們剛剛為一張桌子照完相,正要裝箱,一名助手說:‘天啊,這樣實(shí)在太占地方了,不如把桌腿卸下來放在桌面上!

  就這樣,“自助組裝家具”出現(xiàn)了。宜家出現(xiàn)了平板包裝,并由此得出“可拆裝家具”,“我們可不想花錢運(yùn)空氣!币思业目刹鹧b家具之路促使其成為了今日的全球家居零售巨頭。

  在宜家,被鼓勵(lì)的還有顧客的自提模式。在宜家看來,消費(fèi)者在宜家購(gòu)物,大多有自己的車輛,其次,通過自提和組裝,能夠享受到不一樣的購(gòu)物樂趣。但無形中也降低了成本。

  迪卡儂在生產(chǎn)環(huán)節(jié)則一直秉承實(shí)用原則。

  迪卡儂的團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品研發(fā)初期首先要做的是在兼顧功能性的同時(shí)降低成本。比如,某設(shè)計(jì)項(xiàng)目是“一雙跑鞋能否降到人民幣49元”。這意味著,迪卡儂在設(shè)計(jì)階段就得讓產(chǎn)品具有足夠的競(jìng)爭(zhēng)力。與耐克阿迪達(dá)斯等體育品牌相比,迪卡儂的產(chǎn)品并不時(shí)尚,也從不費(fèi)力去宣傳新品,更注重功能性和用戶體驗(yàn)。

  為了節(jié)約成本,控制零售價(jià)格,迪卡儂甚至在生產(chǎn)中采取了一些“只認(rèn)關(guān)鍵”的操作。比如,在生產(chǎn)定制時(shí)就已經(jīng)取消了鞋盒的生產(chǎn),所有出售的鞋類產(chǎn)品包括自有品牌和其他品牌的產(chǎn)品,不論價(jià)格高低一律都沒有包裝。對(duì)于消費(fèi)者來說,沒有盒子雖然不好看,但是從環(huán)保和價(jià)廉的角度出發(fā),無疑是能夠接受的。

  迪卡儂擁有法國(guó)第二大的產(chǎn)品開發(fā)和設(shè)計(jì)中心,涵蓋63種運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目。迪卡儂從不像耐克和阿迪達(dá)斯這樣的國(guó)際品牌花費(fèi)巨額的廣告費(fèi)用,而是將商品的重要費(fèi)用投放于產(chǎn)品的研發(fā)。迪卡儂甚至將設(shè)計(jì)辦公室設(shè)在了門店的樓上,以便設(shè)計(jì)師可以通過玻璃窗觀察到消費(fèi)者挑選產(chǎn)品時(shí)的行為模式和反應(yīng),從而設(shè)計(jì)出更實(shí)用的產(chǎn)品。

  每年迪卡儂的新研發(fā)產(chǎn)品超過3500個(gè),2009年有50個(gè)新產(chǎn)品獲得國(guó)際工業(yè)設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)。但這種高科技的創(chuàng)新,也走的是實(shí)用的大眾化路線。比如說迪卡儂發(fā)明的全球第一款兩秒鐘即開帳篷,售價(jià)僅為199~399元左右。

  議價(jià):舍末逐本Vs采購(gòu)控

  對(duì)于供應(yīng)鏈的上游,迪卡儂和宜家都不同程度地表現(xiàn)出一定的強(qiáng)勢(shì)。

  迪卡儂從一開始便確立了全球思維,在全球范圍內(nèi)實(shí)施大規(guī)模的采購(gòu)。目前,迪卡儂自有品牌商品的銷售量占據(jù)了總銷售額的90%以上,對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈的初級(jí)環(huán)節(jié),比如低附加值的產(chǎn)品生產(chǎn),迪卡儂往往交由代工廠完成;目前,迪卡儂全球商場(chǎng)41%的產(chǎn)品來自中國(guó),并與300多家中國(guó)企業(yè)都有長(zhǎng)期的生產(chǎn)關(guān)系。

  肖鷹是一家跨國(guó)戶外品牌商的產(chǎn)品經(jīng)理,幾年前,他和天津一家為迪卡儂生產(chǎn)戶外裝備的工廠負(fù)責(zé)人聊天時(shí)得知,為了爭(zhēng)取到迪卡儂一款20升戶外背包的龐大訂單,工廠收取的加工費(fèi)僅為5元,“這個(gè)價(jià)格難以想象,我們肯定做不下來!边@種戶外休閑包的加工費(fèi)一般視設(shè)計(jì)復(fù)雜程度而定,通常在10至20元左右,做工復(fù)雜的甚至要30元左右。這款加工費(fèi)壓低至5元的背包在迪卡儂售價(jià)約為59元左右,屬于藍(lán)色物品(即低價(jià)產(chǎn)品)。它的設(shè)計(jì)和所采用的面料都由迪卡儂提供。迪卡儂用這種薄利的藍(lán)色物品吸引客戶流量,它的一些相對(duì)大容量、設(shè)計(jì)復(fù)雜的包則可賣到幾百元一只。

  不過,對(duì)于一些高附加值的產(chǎn)品,迪卡儂則由自己生產(chǎn)制造完成。比如,在法國(guó)總部里爾和蘇州都有全資的自行車工廠。類似自行車這樣的產(chǎn)品,迪卡儂會(huì)選擇在兩到三個(gè)地方進(jìn)行生產(chǎn),一方面由于體積較大的商品運(yùn)輸成本會(huì)占到較大比重,既浪費(fèi)資源又影響最終定價(jià);另一方面也為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),比如進(jìn)口國(guó)對(duì)進(jìn)口產(chǎn)品的相關(guān)限制等。

  宜家的秘密是什么?許多人認(rèn)為宜家的成功在于它創(chuàng)造了一種特別的購(gòu)物感受,如商店布局、沒有銷售員、瑞典美食,以及由顧客自己組裝家具等等。但這些只是表面現(xiàn)象,至關(guān)重要的一個(gè)因素是它以低價(jià)格銷售高質(zhì)量的商品。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,宜家銷售的家具價(jià)格平均要低30%至50%。同時(shí),它還可以不斷降價(jià),也體現(xiàn)了宜家在上游供應(yīng)鏈控制上的精明。

  在價(jià)格先行的導(dǎo)向下,宜家鼓勵(lì)供應(yīng)商之間競(jìng)爭(zhēng),并且努力在全球市場(chǎng)尋找勞動(dòng)力更加低廉的供應(yīng)商。宜家的采購(gòu)中心會(huì)根據(jù)設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)草圖,在全球幾千家供應(yīng)商中招商。他們的責(zé)任是調(diào)查全球哪一個(gè)該類產(chǎn)品生產(chǎn)商正處于淡季,并因此得到極低的價(jià)格。供應(yīng)商被要求做的工作不光是生產(chǎn)產(chǎn)品本身,還須提供相應(yīng)的組裝說明和組裝工具,為產(chǎn)品貼上印有價(jià)格、材料、原產(chǎn)地等詳細(xì)說明的價(jià)簽。這些產(chǎn)品通過宜家在全球的12個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)中心統(tǒng)一配送到各個(gè)商場(chǎng)。同時(shí),產(chǎn)品的詳細(xì)說明已隨著每年一冊(cè)的產(chǎn)品目錄手冊(cè)散發(fā)到世界各地顧客的手里。

  在中國(guó),宜家雖然遲至1998年才開店,但事實(shí)上,早在1973年宜家就在中國(guó)采購(gòu)產(chǎn)品。在2004年財(cái)政年度里,宜家把在歐洲生產(chǎn)的產(chǎn)品拿到中國(guó)來生產(chǎn),而且通過本地采購(gòu)來降低成本。截至2010年,宜家在中國(guó)的總采購(gòu)份額已經(jīng)達(dá)到了20%,宜家采購(gòu)中心已經(jīng)從新加坡轉(zhuǎn)移到中國(guó),并在哈爾濱、青島、廣州、云南和上海設(shè)立了5個(gè)采購(gòu)中心。

  宜家家居在進(jìn)入中國(guó)的10余年中,以克利帕沙發(fā)為例,價(jià)格已從1998年的3000多元降低到了2011年的1195元;而波昂扶手椅,則已從1998年的1235元降低到了2011年的399元;拉克邊桌從1998年的299元降低到了2011年的99元。在中國(guó),宜家提出的經(jīng)營(yíng)口號(hào)是“有價(jià)值的低價(jià)格”,目標(biāo)是保持產(chǎn)品的價(jià)格不至太高,又不讓顧客覺得是便宜貨,而這恰恰使得宜家這個(gè)當(dāng)年的高端品牌成為了一般中國(guó)家庭生活的必選品牌之一。

  體驗(yàn):不購(gòu)物也能玩一圈Vs軟銷推動(dòng)關(guān)聯(lián)購(gòu)買

  除了具備高質(zhì)低價(jià)的產(chǎn)品外,在終端對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行“極端誘惑”也是迪卡儂和宜家的重要法寶之一。

  迪卡儂一直致力于把運(yùn)動(dòng)的體驗(yàn)發(fā)揮到極致。

  每個(gè)迪卡儂賣場(chǎng)的面積一般在2000至4000平方米,在商場(chǎng)內(nèi)部,迪卡儂總會(huì)開辟一些免費(fèi)的場(chǎng)地為客戶和周圍的居民提供運(yùn)動(dòng)鍛煉的機(jī)會(huì)。

  在迪卡儂內(nèi)部,各個(gè)系列運(yùn)動(dòng)區(qū)域都有寬敞的通道、醒目的提示牌,每個(gè)區(qū)域還設(shè)置產(chǎn)品試用場(chǎng)地。例如,顧客可以試穿旱冰鞋在規(guī)定區(qū)域試滑;跑鞋陳列架前擺放著用于測(cè)試消費(fèi)者跑步習(xí)慣的機(jī)器。此外,店內(nèi)還設(shè)立維修工作室,由專業(yè)的技術(shù)人員隨時(shí)為顧客提供專業(yè)的產(chǎn)品保養(yǎng)和維修服務(wù)。而室內(nèi)乒乓球臺(tái),通常從早到晚都被消費(fèi)者占據(jù),熱鬧非凡。

  顧客可以隨意試用產(chǎn)品,或者在體驗(yàn)區(qū)和運(yùn)動(dòng)場(chǎng)嘗試某項(xiàng)運(yùn)動(dòng)或產(chǎn)品,除此之外,門店還定期在店面內(nèi)策劃和組織“動(dòng)態(tài)體驗(yàn)”。譬如在周末的時(shí)候,教兒童們潛水;或者和攀巖俱樂部合作,聘請(qǐng)相應(yīng)的專業(yè)運(yùn)動(dòng)員來教大家免費(fèi)體驗(yàn)攀巖。有了良好的終端體驗(yàn),顧客的再次光臨就是自然而然的需求。在迪卡儂的大本營(yíng)法國(guó),在當(dāng)?shù)孛襟w《回聲報(bào)》評(píng)選的“法國(guó)人最愛的100家企業(yè)”中,迪卡儂超過了宜家和可口可樂,成為最受歡迎的企業(yè)。

  為了推廣全民體育,迪卡儂員工的專業(yè)程度是所有其他品牌門店的人員所無法比擬的。迪卡儂員工錄用的首條原則就是“要愛好運(yùn)動(dòng)”,不論是部門經(jīng)理,還是基層銷售人員,很多人自己都是本類運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的忠實(shí)愛好者,甚至有很多員工就是具有豐富運(yùn)動(dòng)經(jīng)驗(yàn)的運(yùn)動(dòng)專家、國(guó)家級(jí)運(yùn)動(dòng)員。

  作為一個(gè)低成本的領(lǐng)導(dǎo)廠商,宜家在終端的員工服務(wù)則采用“SOFT SELL(軟銷)”的方式,這種營(yíng)銷方式包括以下三個(gè)角度:

  體驗(yàn)營(yíng)銷——規(guī)定門店人員不允許直接向顧客推銷,而是任由顧客自行去體驗(yàn)做決定,除非顧客主動(dòng)向其咨詢。這一點(diǎn)不同于一般的國(guó)內(nèi)家具企業(yè),營(yíng)業(yè)員與顧客亦步亦趨。跟國(guó)內(nèi)家具店動(dòng)輒在沙發(fā)、席夢(mèng)思床上標(biāo)出“樣品勿坐”的警告相反,在宜家,所有能坐的商品,顧客無一不可坐上去試試感覺。周末客流量大的時(shí)候,宜家沙發(fā)區(qū)的長(zhǎng)沙發(fā)上幾乎坐滿了人。宜家出售的“桑德伯”沙發(fā)、“高利可斯達(dá)”餐椅的展示處還特意提示顧客:“請(qǐng)坐上去!感覺一下它是多么的舒服!”

  信息營(yíng)銷——宜家精心地為每件商品制定“導(dǎo)購(gòu)信息”,有關(guān)產(chǎn)品的價(jià)格、功能、使用規(guī)則、購(gòu)買程序等所有的信息都一應(yīng)俱全。宜家總是提醒顧客多看一眼標(biāo)簽,在標(biāo)簽上您會(huì)看到購(gòu)買指南、保養(yǎng)方法、價(jià)格。如宜家出售的“四季被”的標(biāo)簽上就這樣寫著:四季被,三被合一,一層是溫涼舒適的夏季被,一層是中暖度的春秋被,你也可以把兩層放在一起,那就是溫暖的冬季被。被芯填料:65%鴨絨,35%鴨毛,被芯外套為100%棉。四季被可在60℃溫水中清洗,也可以用干衣機(jī)甩干。

  生動(dòng)化營(yíng)銷——在宜家,樣板間的展示是最具特色的,每一個(gè)樣板間根據(jù)功能布局的需求將店內(nèi)所售的相關(guān)產(chǎn)品全部置放在一個(gè)空間內(nèi),且允許顧客隨便的體驗(yàn)。在每個(gè)宜家商場(chǎng)均有一批專業(yè)裝修人員,他們負(fù)責(zé)經(jīng)常對(duì)展示區(qū)進(jìn)行調(diào)整,調(diào)整的基本要求是要符合普通百姓家居生活的狀況。如背墻的高度為2.9米,這是普通住房的層高,背墻的顏色也必須是中性的,符合日常生活的習(xí)慣。所有這些都是從顧客的需要出發(fā),顧客可以原封不動(dòng)地把展示區(qū)的擺設(shè)方式搬回家去,也會(huì)得到和與商場(chǎng)中一樣的效果。

  最開始,宜家創(chuàng)始人覺得,總不能讓顧客餓著肚子選購(gòu)家居用品吧,于是宜家在賣場(chǎng)中設(shè)立了餐飲區(qū)。然而就是這樣一個(gè)舉措,使得宜家家居的餐飲每年有20多億元的銷售,僅熱狗產(chǎn)品在瑞典對(duì)外出口總額中就達(dá)到7億元,宜家又一舉成為食品出口商中的佼佼者。

  點(diǎn)評(píng):

  當(dāng)理性可以被圈定

  研究宜家和迪卡儂,從中不難發(fā)現(xiàn)一些與眾多中國(guó)企業(yè)神似的地方,比如成本控制嚴(yán)格,質(zhì)優(yōu)價(jià)廉,以產(chǎn)品取勝,低調(diào)樸實(shí)。相比可口可樂、耐克等高舉高打的企業(yè)而言,宜家和迪卡儂更適合以制造見長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。

  中國(guó)很多企業(yè)家常常會(huì)憤憤不平,他們會(huì)算一雙耐克鞋,在中國(guó)制造可能只花了50元,到了市場(chǎng)上卻要賣500元;他們還氣不過,一款上萬元的LV限量版包包,給中國(guó)企業(yè)的生產(chǎn)成本可能只有幾百元。他們最搞不懂的是自己照樣請(qǐng)來俊男美女、NBA明星打廣告,但中國(guó)消費(fèi)者偏偏不買賬,而買國(guó)外品牌明明知道冤枉花了大價(jià)錢,依然趨之若鶩。

  但現(xiàn)在宜家和迪卡儂給我們提供了另一種標(biāo)桿——以制造為原點(diǎn),以產(chǎn)品為中心來“圈定”理性的消費(fèi)者,而非靠廣告或難以度量的文化號(hào)召力來滿足顧客的沖動(dòng)消費(fèi)。

  那么我們首先需要搞清楚誰才是理性的消費(fèi)者。宜家和迪卡儂做出了選擇——中產(chǎn)消費(fèi)者,既不是純粹的價(jià)格敏感型,也不是“只買貴的不買對(duì)的”大腕,而是在有限的資金內(nèi)講究生活品質(zhì)的中產(chǎn),他們的生活方式?jīng)Q定了購(gòu)物時(shí)會(huì)比較理性的決策,而不會(huì)盲目的追求低價(jià),或沖動(dòng)性的購(gòu)買奢侈品。

  接下來,如何搞定這樣一批精明的理性消費(fèi)者呢?

  一種做法是“點(diǎn)殺”,像特種兵一樣,依靠一種產(chǎn)品打天下,做到極致,如格力空調(diào);一種是“圈定”,像一套陣法,用一系列相關(guān)產(chǎn)品牢牢圈住消費(fèi)者,類似于宜家和迪卡儂。前者,我們稱之為規(guī)模經(jīng)濟(jì),用單品規(guī)模來獲取競(jìng)爭(zhēng)力,后者我們稱之為范圍經(jīng)濟(jì),用豐富的產(chǎn)品線來滿足消費(fèi)者。

  相比第一種方式,中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)第二種實(shí)際上更具天賦。第一種會(huì)要求更高的技術(shù)含量和品牌推廣策略,只有行業(yè)第一才能做到。第二種則不同,宜家不算家具里最為美觀和精妙的,迪卡儂同樣不敢聲稱在球拍、滑雪、自行車等11個(gè)大類里都能做到第一,但如果要選擇一項(xiàng)整體搭配最佳的,比如美觀、價(jià)位、品位,宜家無疑是很合適的選擇。同樣,在運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品系列里,要一站式購(gòu)齊,還能品質(zhì)不錯(cuò),價(jià)位合適,那么迪卡儂也幾乎是唯一的目標(biāo)。

  那些制造和設(shè)計(jì)能力或許不夠強(qiáng)悍的零售型企業(yè),也可以從中得到啟示。迪卡儂的經(jīng)歷就是典型的零售企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上移,整合生產(chǎn)資源的結(jié)果。在中國(guó)市場(chǎng)上,各類產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)多如牛毛,大多數(shù)產(chǎn)品在制造和基礎(chǔ)技術(shù)方面已經(jīng)沒什么難題。如果有遠(yuǎn)見的零售型企業(yè)能夠洞悉特定消費(fèi)者的需求,完全可以靠OEM等方式打出一片獨(dú)立的自有品牌來。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來說,成本不會(huì)是問題,只是有時(shí)缺乏戰(zhàn)略思考。

  “比我老公顧家的沒我老公有錢,比我老公有錢的沒有我老公顧家!边@是女白領(lǐng)們最熱捧的“經(jīng)濟(jì)適用男”優(yōu)勢(shì)。宜家和迪卡儂也可以這樣說:“比我產(chǎn)品好的,沒我產(chǎn)品豐富;比我產(chǎn)品豐富的,沒我產(chǎn)品好。”

  事實(shí)上,大多數(shù)理性消費(fèi)者都只能買到“次優(yōu)選擇”,因?yàn)樽畹蛢r(jià)或最炫的都不屬于他們。而且,中國(guó)企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)早已名揚(yáng)海外,而往高端爬升,要想突破品牌天花板也絕非一日之功,那么針對(duì)中間的理性消費(fèi)者,推出類似宜家和迪卡儂的“次優(yōu)搭配”或許能走出一條不錯(cuò)的通吃路線。

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