喬丹體育被迫二次創(chuàng)業(yè)，耐克竟是幕后推手？

　　這被認定是一家集體所有制企業(yè)，它有一個時代烙印鮮明的名字：“福建省晉江陳埭溪邊日用品二廠”。這一年，兒子丁國雄才17歲，之后他北上北京開店經(jīng)營運動鞋，業(yè)務(wù)從零售逐漸擴大到批發(fā)。這一年，21歲的美國籃球運動員邁克爾•喬丹，在選秀中被公牛隊在第三順位選走，NBA的一個王朝宣告到來。

　　到1995年底，丁國雄已在北京開設(shè)了10多家零售店鋪，還有兩家批發(fā)店鋪。這一年，退役一年多的邁克爾•喬丹宣布復(fù)出。丁氏父子完成了資本與經(jīng)驗的積累，飛人喬丹則開始了自己的第二次輝煌。

　　丁氏父子的實力日益增強。在2000年6月，公司改制變更為晉江市喬丹體育用品有限公司，2009年，公司改為股份制，并更名為喬丹體育。在NBA打拼14年的飛人喬丹早已經(jīng)是世界知名的球星。此時，再次退役的他擔(dān)任美國華盛頓奇才隊的經(jīng)理。他無暇也無法得知在遠方有個品牌與自己的中文名字有相同之處。

　　而丁氏的企業(yè)為何要用“喬丹”二字來命名？這兩個字在中國球迷心中的影響力不言而喻，借力進行市場推廣的用意有些明顯。生產(chǎn)、銷售兼顧，這是丁氏父子從開始創(chuàng)業(yè)便具備的特征。但是零售渠道的拓展壓力、代工生產(chǎn)的利潤水平都限制了企業(yè)發(fā)展的規(guī)模。

　　之后，丁氏父子的企業(yè)開始了質(zhì)變。

　　品牌、渠道網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品設(shè)計水平，這是體育用品行業(yè)的三項“壁壘”。此后，喬丹體育在這三方面都有了一個高起點。

　　渠道網(wǎng)絡(luò)方面，這本是丁國雄所長，但是喬丹體育決定主攻經(jīng)銷商而非直營店，通過與經(jīng)銷商合作來擴大產(chǎn)品的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。直營店的投入成本非常高，依賴各地的經(jīng)銷商，喬丹體育可以獲得充足的財力、人力以及當?shù)氐氖袌鲑Y源，從而在全國各地快速構(gòu)建渠道網(wǎng)絡(luò)。

　　產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)方面，喬丹體育本身具備生產(chǎn)能力，只需在設(shè)計方面再上一個臺階。在耐克、阿迪、李寧等大品牌使用輕資產(chǎn)運營的情況下，喬丹體育的策略是自主生產(chǎn)，通過經(jīng)銷商的訂貨來確定產(chǎn)量，必要時再委托外部進行生產(chǎn)。這種模式在晉江品牌中也比較常見，安踏、特步亦如此，強調(diào)產(chǎn)品自主設(shè)計、自主生產(chǎn)。

　　上游產(chǎn)品設(shè)計與下游渠道網(wǎng)絡(luò)拓展建設(shè)得以保障，有了高知名度的品牌，喬丹體育的發(fā)展如虎添翼。

　　2011年上半年的銷售額則為17億元。此時，喬丹體育品牌專賣店共計5715家，覆蓋了全國31個省、直轄市和自治區(qū)。它已經(jīng)是與主流的國內(nèi)體育運動品牌相提并論的企業(yè)了。

　　借來的名聲，不敢高聲語

　　盡管宣稱自己與邁克爾•喬丹沒有任何關(guān)系，但實際上有不少消費者正是因為“喬丹”二字、因為籃球運動員的商標圖案，產(chǎn)生了對飛人喬丹的聯(lián)想，進而選擇了喬丹體育的產(chǎn)品�！懊�聲在外”的喬丹體育，采取了商標保護性注冊、市場細分傳播等手段，只為保證品牌的持有是名正言順。

　　在源頭，喬丹體育于國內(nèi)注冊了131 個商標，有漢字、字母與圖形，其中大部分都與“喬丹”相關(guān)。“喬丹”漢語字樣、漢語拼音、運動員運球圖形等元素都在其列，之外也有“小喬丹”、“喬丹王”、“橋丹”、“丹喬”等相近的保護性商標，當然，它們未曾被使用過。在2010年，丁氏家族還剛剛注銷了一家名為“湖人隊體育”的公司。

　　而且，喬丹體育的品牌在多個方面獲得了官方認可、褒揚的光環(huán)，比如國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局的“國家免檢產(chǎn)品”、“中國名牌產(chǎn)品”，國家工商總局的“中國馳名商標”。

　　其次，喬丹體育試圖在光環(huán)之外，塑造另外的品牌內(nèi)涵。其主要方式是加強與體育產(chǎn)業(yè)的聯(lián)合，強化其專業(yè)競技運動的品牌形象。有意思的是，喬丹體育曾在一些場合將民族品牌的大旗扛出來，這給自己留了一條后路。

　　不得不提一下，晉江體育用品品牌的一些運作思路。這里的企業(yè)做自主品牌往往有三板斧：名稱借力、明星代言、廣告轟炸。

　　名稱借力的品牌有很多。與耐克相仿的有匹克、美克、飛克、別克(三六一度前身)；與安踏相仿的有康踏、銳踏、耐踏、新踏、穩(wěn)踏、建踏；借名人光環(huán)的品牌則有科比體育、馬拉多納足球、姚明、易建聯(lián)等，出類拔萃的當然還屬喬丹體育。這些還只是小部分案例。

　　明星代言這一招無需贅述，自從安踏在1999年邀請孔令輝代言、市場占有率飆升之后，晉江大小企業(yè)都開始尋找明星代言人。貴人鳥請劉德華、美克請伏明霞，金萊克請王楠、利郎請陳道明……但是帶有名人光環(huán)的品牌卻省去了這方面的投入，它有天然的代言人。

　　曾經(jīng)，喬丹體育邀請胡兵、焦健作為代言人，但同其影響力與發(fā)展不吻合而放棄。2011年6月，喬丹體育邀請了NBA球星海耶斯作為代言人。一個李寧棄用的球星，一次搶在上市申請過會之前的公關(guān)，在美國人眼皮底下活動，喬丹體育此舉很可能是另有用意，試圖投石問路，刺探老冤家耐克與喬丹的反應(yīng)——有風(fēng)險，早釋放、早解決。

　　至于廣告投放，要知道央視5套曾被視作“晉江頻道”，各種休閑、運動品牌的廣告此起彼伏。最多的時候，每四個廣告中就有一個是晉江企業(yè)。但喬丹體育在2007年前卻是個“低調(diào)”的企業(yè)。因為品牌的“先天性知名度優(yōu)勢”，喬丹體育的廣告投入非常少，鮮有在媒體出現(xiàn)。直到2008年，喬丹體育連續(xù)三年贊助了央視的籃球賽事轉(zhuǎn)播。

　　但是在品牌推廣方面，喬丹體育的進退仍有些尷尬。若低調(diào)進行，面對競爭對手的步步緊逼壓力巨大，市場守是守不住的；若高調(diào)推進，則有可能使本來的面目被戳穿，失去“借來”的影響力。

　　喬丹體育也曾嘗試不同的品牌發(fā)力點，比如著重于特定群體的體育活動，“為14~29歲的運動愛好者提供物超所值的運動裝備”。從2007年開始贊助一系列的大學(xué)生性質(zhì)的運動會；2009至2010年，贊助蒙古、哈薩克斯坦、土庫曼斯坦三國奧委會。這些贊助活動便是喬丹體育在體育運動最前線的公關(guān)嘗試。

　　顧慮之下，喬丹體育還試圖通過提高產(chǎn)品設(shè)計水準，提高終端渠道網(wǎng)絡(luò)的服務(wù)質(zhì)量、店鋪形象，直接在終端市場提高喬丹體育的品牌形象與口碑。

　　初期省去大筆明星代言與廣告投放的成本，喬丹體育便有底氣在渠道圈地、產(chǎn)品設(shè)計以及組織管理方面發(fā)力，悶聲發(fā)大財——這種狀況當然是維持得越久越好，但紙包不住火，在形勢的推動下，各種事實終究還是有意無意地呈現(xiàn)出來了。

　　調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)，上市箭在弦上

　　公開發(fā)行上市，喬丹體育肯定會處在審視的目光之下，喬丹本人的發(fā)難也可能隨之而來。但無論結(jié)果如何，喬丹體育來不及考慮太多，因為渠道網(wǎng)絡(luò)的結(jié)構(gòu)調(diào)整、資金流的優(yōu)化，讓上市事宜如箭在弦上，不得不發(fā)。

　　一旦上市，渠道、品牌、資本可產(chǎn)生強大的互動效應(yīng)，強者可更強，弱者可翻身。比如，安踏上市之后，渠道盈利能力咄咄逼人，鴻星爾克上市之后，一改頹勢咸魚翻身。當然，這其中也不乏諸多失敗案例：在加拿大上市的猛士達鞋業(yè)，在韓國上市的鴻星沃登卡至今仍是藉藉無名。

　　金融危機以來，勞動力與原材料成本上升，資金鏈緊繃，生存環(huán)境在惡化，這是推動企業(yè)上市的一大原因。晉江許多中小企業(yè)已處于資不抵債的境地，多靠銀行貸款和民間借貸來支撐運營，銀行一斷貸，企業(yè)就舉步維艱，據(jù)媒體報道，科比體育和富士來鞋業(yè)近期均已遭遇斷貸。

　　但對喬丹體育而言，上市還有更深的意味。

　　在5715家門店中，喬丹體育的單體直營店只有7家，商場直營專柜147 家。而李寧光是直營店就擁有近500家。通過直營店進行銷售可以獲得更多的利潤，通過經(jīng)銷商銷售則利潤偏少。礙于品牌的尷尬局面，喬丹體育的品牌溢價自然是空間有限，提高單店的利潤率是增收的最佳方式。

　　而且，當前庫存也讓喬丹體育倍感壓力：2011年上半年庫存5.1億元，這個數(shù)據(jù)在2010年底是3.8億元。存貨過多一方面會導(dǎo)致營收下滑，另一方面也直接導(dǎo)致了經(jīng)銷商缺乏資金，不但使公司資金鏈緊繃，而且會讓新品無法及時上市。

　　本來，借助經(jīng)銷商的財力，可以通過訂金、貨款結(jié)算來改善企業(yè)的資金流。但是由于對經(jīng)銷商采用了賒銷供貨方式，這才會產(chǎn)生應(yīng)收賬款的隱患，在庫存問題較重的情況下，經(jīng)銷商的資金流難免會受到影響，進而波及喬丹體育的資金流。

　　喬丹體育應(yīng)收賬款占流動資金比率從2008年的5.57%激增至2011年上半年的33.29%，且大于90天的應(yīng)收賬款也比2010年大幅增加。喬丹體育的解釋是，為擴張市場對經(jīng)銷商進行支持，通過延長賬期、增加信貸額度等方式，緩解經(jīng)銷商的壓力，以期能打開市場，搶占更多的份額，這屬于公司隱性投入的一部分。然而，經(jīng)銷商無法及時回款，造成貨款拖欠一直累積，而公司又無法斷掉這些渠道，就不得不持續(xù)輸血，資金鏈的問題就隨之而來。

　　改變倚重經(jīng)銷商的銷售模式，提升直營店在渠道網(wǎng)絡(luò)中的比重，這是當前喬丹體育突破發(fā)展瓶頸的最好方式。況且，直營店比經(jīng)銷商更容易掌控與管理，也更利于品牌傳播的統(tǒng)一。

　　這也正是喬丹體育申請上市的初衷。喬丹體育計劃在上交所募集資金10.6億元，用于鞋生產(chǎn)基地擴建、直營店建設(shè)等4個項目的投資。直營店建設(shè)的策略是：在國內(nèi)一級城市新建27 家品牌戰(zhàn)略店鋪，并以其為中心，在其周邊以經(jīng)銷商零售店的形式鋪展營銷網(wǎng)絡(luò)，形成中心帶動銷售網(wǎng)的經(jīng)營模式，以帶動本地與周邊地區(qū)整體的銷售業(yè)績，并對當?shù)亓闶鄣赇佊行�實施管理監(jiān)控。

　　耐克是幕后推手？

　　“侵權(quán)訴訟”最直接的影響是喬丹體育可能會暫緩發(fā)行。證券市場的相關(guān)法規(guī)規(guī)定，發(fā)行人上市要“不存在重大償債風(fēng)險，不存在影響持續(xù)經(jīng)營的擔(dān)保、訴訟以及仲裁等重大或有事項”。發(fā)行申請核準后、股票發(fā)行結(jié)束前，發(fā)行人發(fā)生重大事項的，應(yīng)當暫緩或者暫停發(fā)行。顯然，喬丹體育已經(jīng)遇到了類似的麻煩，暫緩發(fā)行的幾率大增。

　　但是，更大的傷害卻是喬丹體育的品牌。當消費者明白購買喬丹體育產(chǎn)品的動機只是“美好的誤會”，喬丹體育難免會背上借雞生蛋的形象，也給進軍海外豎立了一道屏障。

　　十二年來，喬丹體育穩(wěn)扎穩(wěn)打，廣告也打到了NBA。喬丹之前對此并未做出反應(yīng)，許多人奇怪飛人發(fā)難的時機把握得非常到位，讓上市在即的喬丹體育如鯁在喉。

　　有人猜測耐克公司是操縱大棒的黑手，并指其目的是阻止喬丹體育上市，進而削弱對手對自己的威脅。

　　耐克與邁克爾•喬丹有長期的合作關(guān)系，在2002年和2007年，耐克曾針對喬丹體育申請注冊八項防御性商標提出過異議，被商標評審委員會一一駁回了。當時的裁定認為：“運動員邁克爾•喬丹僅在籃球運動領(lǐng)域里具有一定知名度，但‘喬丹’為英美普通姓氏，‘喬丹’ 并不與運動員邁克爾•喬丹具有唯一對應(yīng)關(guān)系�！�

　　邁克爾•喬丹在中國的影響力被分流是不爭的事實，耐克旗下的“Air Jordan”系列產(chǎn)品在中國一直是不溫不火。2004年，耐克曾操作“喬丹中國行”，推廣旗下的“AirJordan”品牌，某種程度上也是對喬丹體育“沾光”行為的回擊。但是卻出現(xiàn)了喬丹爽約球迷、產(chǎn)品不能同步銷售的諸多問題。這次不成功的喬丹中國行，被認為是成功地“加強了很多消費者頭腦中對福建‘喬丹’品牌的印象”，耐克徒然浪費了喬丹的影響力。

　　這么多年的恩怨糾纏，耐克當然有一肚子氣要撒出來，當前力挺邁克爾 •喬丹，支持他維護個人權(quán)利的舉動。但對耐克是幕后推手的說法，喬丹法律顧問的發(fā)言人則進行了否認。邁克爾•喬丹強調(diào)，自己無意令“喬丹體育”倒閉，唯一關(guān)心的是自己的姓名權(quán)和身份權(quán)得到保護。耐克公司則沒有正面回應(yīng)這一說法。

　　至截稿時為止，上海市第二中級人民法院已正式受理邁克爾•喬丹訴喬丹體育姓名權(quán)糾紛案。而如果投資機構(gòu)判定法院的最終判決對喬丹體育的未來發(fā)展不構(gòu)成實質(zhì)威脅，那么它就能正常IPO并上市。當然，短期之內(nèi)，品牌形象的受損，可能會對喬丹體育的估值和發(fā)行價格帶來或多或少的沖擊。

　　但長期來看，喬丹體育顯然不愿舍棄這個借來的名聲。十二年來，喬丹體育已在品牌建設(shè)方面直接和間接投入數(shù)十億元，也取得豐碩的成果。2011年30多億元的銷售額，5700多個渠道網(wǎng)點！只是，先天性的優(yōu)勢已變作了先天性的硬傷，這個品牌有了難以去除的瑕疵。

　　品牌雖是借力上位，卻也不能盯住爭議，抹殺喬丹體育十二年的功績，也不能拋開商業(yè)求利的本質(zhì)，對商業(yè)競爭進行道德苛責(zé)，須知法律才是商業(yè)的底線。