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你沒法在香港街頭不遇見I.T。就像如果你去香港一條只有330米長的行人專用區(qū)百德新街逛街,會發(fā)現(xiàn)由I.T集團開設的店面竟達到14家,幾乎是每走兩步就得再次光顧這家公司。
百德新街的高密度不是一個例外。I.T在5月公布的財報顯示,截至2012年2月這家公司在全香港開設的大小I.T以及品牌獨立店總數(shù)為266家,全部為自營店。在面積和消費人群都要大得多的中國內(nèi)地,I.T所有的自營店與授權店總共才295家。
這是一家在香港幾乎無孔不入的時裝集團,覆蓋范圍甚至包括需要坐船才能去到的島嶼大嶼山。不過,如果點開I.T品牌總覽分布圖,旺角、銅鑼灣和中環(huán)一帶才是這家公司開設店面最多的區(qū)域。這些區(qū)域都是頗具規(guī)模的購物區(qū),有的還是“潮人圣地”,而且通常I.T都會在地鐵站各出口處附近選址。距離I.T在銅鑼灣希慎道的3層高旗艦店,開有10家I.T旗下店鋪的時代廣場不過200米遠。
問題是,I.T并不是一家販售平價時裝的公司。小i.t的單品價格大多在400元以上,大I.T則出售從數(shù)千元到上萬元的歐洲名牌?墒,在鋪位租金位居世界首位的香港,I.T卻能夠像便利店一樣遍地開花。
I.T集團的創(chuàng)始人和主席沈嘉偉大概會用他過去的行動告訴你,他是怎么做到的—I.T每一次店鋪的猛增都是源于金融危機之后的逆市擴張。第一次是2000年亞洲金融危機過后,I.T就是在那時橫掃了百德新街店鋪。第二次則是在2010年全球金融危機爆發(fā)之后,這一年I.T在香港的店鋪數(shù)量從2009年的178家迅速升至245?家。
“店鋪本身就是廣告,廣告是無法即時獲得回報的,但店鋪卻可以做到!毕愀邸禖osmopolitan》的前執(zhí)行編輯王麗儀(Janice Wong)對《第一財經(jīng)周刊》說。高密度的店鋪就像一幅幅的廣告海報,店鋪裝修、形象以及所售的時裝都在傳達I.T對時尚的理解和態(tài)度。不一樣的是,假如你欣賞這個店鋪帶給你的感覺,你很有可能立刻進入店里消費,I.T則把對“廣告”的投入以最快的速度變成收益。
但這不是原因的全部,I.T開店也是為了拉動銷售增長。作為一家上市公司,I.T每年都要面對來自投資者的業(yè)績要求。比起大幅度增加單店銷售額,通過增加店面擴大銷售規(guī)模要容易得多。在店鋪數(shù)量增長最大的2007年和2010年,I.T香港地區(qū)的銷售額增長率都在22%以上。而店鋪數(shù)量與上一年持平的2009年,銷售額增長率只有13.1%。
除了11個自有品牌,出售日本大眾品牌的小i.t和出售歐洲高端品牌的大I.T都分別有著超過200個不斷更新和淘汰中的代理品牌。森林系、朋克或是硬線條的歐美風,這些總數(shù)超過500個的品牌就像排列組合一樣可以為你呈現(xiàn)無數(shù)種碰撞方式。
香港光顧小i.t的年輕人大多也喜歡去ZARA,他們會在小i.t買休息時穿的衣服,然后去Zara購買上班的裝束。盡管顧客群很重合,不過ZARA并沒有選擇開那么多的店。因為ZARA并沒有足夠多的品牌可以組合出足夠的新鮮感,但I.T卻可以做到如此密集地開店仍然反復吸引顧客。
買手團隊是這家時裝公司最重要的角色,除了需要在各大品牌的Showroom選擇需要引進的款式之外,怎么讓各家店組合出新鮮感也是買手們的活兒。每位I.T買手的腦海里都會有一個坐標軸以及一幅地圖。坐標軸的橫軸代表“差異化”(differentiation),而縱軸則為“區(qū)域劃分”(segmentation)。
通過了解購物人群的特征為各家店配不同的貨,是買手腦海里的那條橫軸。同為小i.t,尖沙咀的和觀塘的逛起來并不一樣。尖沙咀是游客必去的購物站,而沖動消費是大多數(shù)游客都會有的行為。那種“難得來一次”的想法通常會讓游客在購物上產(chǎn)生額外支出,所以買手會為尖沙咀的小i.t安排一些價格更高的品牌。九龍觀塘則是香港本地人集中的辦公和生活區(qū),相比起游客,本地人購物行為顯得更理性和更謹慎,于是這里的小i.t所集中的品牌價格也相對更低。
縱軸所表示的“區(qū)域劃分”,意味著I.T同時也要考慮不同區(qū)域內(nèi)四周店鋪的形態(tài)。中環(huán)名店林立,但綜合性商場在這里并不流行,LV和Chanel等各大奢侈品牌都選擇以獨立門店的形式出現(xiàn)。所以,I.T在中環(huán)所開的店也要順應這種零售氛圍,把原本集中放在大I.T下出售的高端設計師品牌—比如Maison Martin Margiela和Comme des Garcons(川久保玲)—同樣裝修成獨立門?店。
為此,每個買手都有自己負責的店鋪區(qū)域,他們熟記這些店鋪的位置和特征,就連訂貨時也要想好哪些款式應該放在哪家店出售,然后敲定訂貨數(shù)量。
不過,高端品牌獨立成店并不是I.T的通常做法,擁有單獨店面的大部分都是b+ab,izzue和chocolate等I.T旗下的自有品牌。選擇把自有品牌拿出來獨立開店,潛藏著一個時裝產(chǎn)業(yè)的盈利竅門。
“許多時裝公司70%的利潤都是來自于30%的貨品種類,就像你看到時裝周展示的重點永遠是服裝,但賣得最好的一定是這些品牌的包和鞋。時裝產(chǎn)業(yè)是個Symbol先行的產(chǎn)業(yè)。”王麗儀說。
代理的國外潮牌讓I.T成為了潮流符號,同時也讓這種來自市場的好感轉嫁到自有品牌上?梢园汛S放到國內(nèi),自行控制成本的自有品牌則為I.T貢獻了最多的利潤。2011年,I.T自有品牌的銷售增長率達62.1%,是代理品牌的兩倍。
實際上,還有一種名字拗口的店鋪形式很少出現(xiàn)在這家公司的官方資料上,就是“小小i.t”。“小小i.t”就像一個綜合性店,面積在400平方米以上,自有品牌和代理品牌都會在這出現(xiàn)。
但“小小i.t”陳設并不是一個一覽無余的大賣場。為了營造吸引你進去逛的趣味性,它的內(nèi)部設計如同一個迷宮一樣,通道的兩邊是按照品牌劃分的隔間,保證顧客走進每一段通道,都會看到新的東西。換而言之,你無法站在“小小i.t”的店門口就能看到整個店內(nèi)的全貌。所有這些設計都在暗示你:這家店很酷,但你得進去才能看個究竟。
不過,在2011年年報會議上,I.T的主席沈嘉偉透露他已經(jīng)打算改變高速擴張門店的做法,轉為精耕細作已有的店鋪。
一種解釋是,擁有大量店鋪的I.T正在面臨更多的負擔。2011年,I.T的純利潤增長放緩到歷年最低點的21.9%,庫存天數(shù)從146.9天增加到164天,并直接導致了I.T現(xiàn)金凈額的大減。
“本地消費力萎縮,來港‘自由行’人數(shù)也在減少,為了吸引客流我們加大了促銷的力度,這也導致我們的毛利減少。”I.T的財務總監(jiān)潘耀明說。據(jù)一名I.T的員工稱,在香港,I.T有70%的銷售額都是來自“自由行”游客。
也許還有別的原因。盡管宏觀經(jīng)濟不理想,仍然無妨ZARA以1100萬港幣的月租和H&M在中環(huán)爭奪旗艦店鋪,F(xiàn)orever21也在去年大舉進入香港市場。有業(yè)內(nèi)人士向《第一財經(jīng)周刊》透露,家族式經(jīng)營局限性和缺乏更豐富的中層管理讓I.T開始對開店轉為保守。
目前I.T集團仍然由沈嘉偉四兄妹擔任主要管理層,沈嘉偉的弟弟沈健偉負責管理買手團隊,姐姐沈秀慧負責財務,而妹妹沈秀嫻和她的丈夫則主管物流。在香港的店鋪數(shù)目已經(jīng)達到266家,而香港以外的市場還有數(shù)百家店的規(guī)模下,僅靠兄弟姐妹四人已是很難做到管理到位,也許,暫緩擴張的步伐是I.T在給自己時間調(diào)整管理方式和結構
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