李寧：“走出去”背后的教訓(xùn)

      如果一雙標(biāo)價(jià)800元的耐克鞋和一雙標(biāo)價(jià)700元的李寧鞋擺在消費(fèi)者面前，消費(fèi)者會(huì)選擇耐克;如果一雙標(biāo)價(jià)330元的李寧鞋和一雙標(biāo)價(jià)250元的安踏鞋擺在消費(fèi)者面前，消費(fèi)者無(wú)疑會(huì)選擇安踏。

　　曾經(jīng)在上個(gè)世紀(jì)90年代成為中國(guó)本土體育品牌領(lǐng)先者的李寧，2012年伊始就成為媒體關(guān)注的熱點(diǎn)。不是因?yàn)槔顚幑�司的業(yè)績(jī)，而是多年來(lái)對(duì)于李寧公司諸多來(lái)自外部和內(nèi)部杯葛的階段性了結(jié)：以TPG團(tuán)隊(duì)為代表的新的戰(zhàn)略合作伙伴和投資人團(tuán)隊(duì)的進(jìn)入、原行政總裁的退出。之后，李寧開始推進(jìn)實(shí)施一系列的精簡(jiǎn)和收縮策略，明確說(shuō)明未來(lái)將更加關(guān)注中國(guó)的市場(chǎng)，關(guān)閉了在歐洲的合作平臺(tái)。

　　此外，負(fù)面信息屢屢傳出：位于美國(guó)波特蘭的設(shè)計(jì)中心已流失一半雇員;與美國(guó)合作伙伴Foot Locker Inc.的協(xié)議已中止，與西班牙代理商成立的銷售公司也破產(chǎn);公司發(fā)布預(yù)警稱，2012年Q4訂貨總訂單金額出現(xiàn)高雙位數(shù)下降，全年?duì)I收及利潤(rùn)恐將出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng);截至目前，李寧總計(jì)已經(jīng)關(guān)閉了1200家門店。

　　這些，都被外界視為李寧品牌國(guó)際化的最終失敗。但是，筆者并不認(rèn)為上述結(jié)果說(shuō)明了以李寧為代表的中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的失敗，也不認(rèn)為這說(shuō)明李寧的國(guó)際化決策是錯(cuò)誤的，而恰恰說(shuō)明中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化將是個(gè)相對(duì)漫長(zhǎng)的過(guò)程。

      在這個(gè)過(guò)程中的每一種嘗試，都是對(duì)中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際成功模式的有益貢獻(xiàn)和積極探索。從這個(gè)意義上講，今天李寧公司國(guó)際化步伐的減慢或停滯，只不過(guò)是暫時(shí)的迷失，也正是為了積蓄資源和能力為將來(lái)的勃發(fā)而準(zhǔn)備。即使當(dāng)前處于不利的競(jìng)爭(zhēng)和運(yùn)營(yíng)環(huán)境，李寧公司目前依然嚴(yán)守國(guó)內(nèi)市場(chǎng)地位第二、本土體育品牌第一的行業(yè)地位。

　　那么李寧在本土體育品牌打造方面，尤其是在中國(guó)體育品牌企業(yè)走向國(guó)際化過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)如何為中國(guó)產(chǎn)業(yè)界所汲取，以便繼續(xù)實(shí)施中國(guó)企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略，真正實(shí)現(xiàn)中國(guó)本土品牌的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)，是本文與讀者共同探討的重點(diǎn)。

　　什么是國(guó)際化?

　　中國(guó)企業(yè)走向國(guó)際化，首先必須搞清楚所謂“國(guó)際化”或“全球化”概念究竟是什么。

　　伴隨著世界進(jìn)入20世紀(jì)，全球資本主義及其典型代表特征的跨國(guó)公司的涌現(xiàn)，使得國(guó)際化和全球化的概念盛行，在管理學(xué)界也出現(xiàn)了以研究跨國(guó)公司為核心的學(xué)科體系，并延伸出一系列的包括跨國(guó)營(yíng)銷、跨國(guó)人力資源管理、品牌國(guó)際化、跨國(guó)資本運(yùn)作等理論模式。這些理論框架在20世紀(jì)90年代已經(jīng)形成較為成熟的概念體系，尤其是對(duì)跨國(guó)公司現(xiàn)象進(jìn)行了細(xì)致的界定。

　　20世紀(jì)80、90年代直至今日，世界經(jīng)濟(jì)乃至世界政治中最為顯著的一個(gè)特點(diǎn)是跨國(guó)公司曾經(jīng)扮演和正在扮演的特殊角色，甚至有說(shuō)法是跨國(guó)公司驅(qū)動(dòng)了全球產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)而影響了世界政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和格局。從某種角度來(lái)看，跨國(guó)公司就是國(guó)際化的載體。

　　“跨國(guó)公司”在中文里實(shí)際是個(gè)泛稱，并沒(méi)有嚴(yán)格地區(qū)分跨國(guó)公司不同的發(fā)展階段和形態(tài)。上世紀(jì)90年代開始，西方企業(yè)管理學(xué)界以跨國(guó)公司在境外經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和資源配置的程度、決策程序等指標(biāo)，將跨國(guó)公司定義為四種不同的形態(tài)。

　　The International Company(國(guó)際公司)。這個(gè)階段企業(yè)的最大特點(diǎn)是具有將母公司的知識(shí)和技能擴(kuò)展到全球并結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際適度調(diào)整的能力;不同地區(qū)的子公司雖然在資源、責(zé)任和決策上擁有一定的自主性，但最終的決策權(quán)仍然歸母公司掌控。例如上世紀(jì)90年代的GE、P&G、愛立信等企業(yè)。

　　The Global Company(全球公司)。這種企業(yè)的獨(dú)特性和能力是通過(guò)集約全球的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)來(lái)構(gòu)建一種整體的成本優(yōu)勢(shì)。在最具戰(zhàn)略性的資產(chǎn)、責(zé)任和決策方面一定統(tǒng)一由母公司嚴(yán)格控制。這方面的企業(yè)以上世紀(jì)90年代的日本企業(yè)最為典型，如花王、松下和NEC等。

　　The Multinational Company(多國(guó)公司)。這就是我們現(xiàn)在國(guó)內(nèi)通常稱謂的跨國(guó)公司。這種企業(yè)的核心能力是對(duì)市場(chǎng)需求在地緣上的差異性保持敏感和響應(yīng)能力，并實(shí)施堅(jiān)實(shí)的本地化戰(zhàn)略。這種企業(yè)在核心資產(chǎn)、重要責(zé)任和決策方面一般采用分權(quán)體制，像聯(lián)合利華、飛利浦和當(dāng)初的ITT等。

　　The Transnational Company(跨國(guó)公司)。這是跨國(guó)公司發(fā)展的高級(jí)階段。這類企業(yè)的核心能力除了包含其他跨國(guó)公司的能力要素外，更可以實(shí)現(xiàn)全球整合、本地差異化和全球創(chuàng)新的能力。當(dāng)今世界實(shí)力最強(qiáng)的跨國(guó)企業(yè)都屬于這類，如巴斯夫、BP、波音等。

　　一些優(yōu)秀的、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)通過(guò)自身不懈的努力和學(xué)習(xí)，具有了跨國(guó)公司的基本要素，包括資源的國(guó)際性配置等。如聯(lián)想，可以說(shuō)已經(jīng)是一個(gè)國(guó)際性的企業(yè)了，海爾、華為等，也都開始具備跨國(guó)公司的雛形。通過(guò)持續(xù)努力，一定會(huì)涌現(xiàn)更多的、具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)跨國(guó)企業(yè)，出現(xiàn)在世界產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)節(jié)點(diǎn)。而反觀李寧公司，尚不具備上述任何一種跨國(guó)公司形態(tài)。

　　由于產(chǎn)業(yè)實(shí)踐界的飛速發(fā)展、各種歐美亞領(lǐng)先的各類跨國(guó)企業(yè)的迅速膨脹與發(fā)展，使得理論框架已經(jīng)落后于產(chǎn)業(yè)實(shí)踐;這個(gè)時(shí)候，中國(guó)的管理學(xué)就一股腦地照單全收、全盤接受了西方管理學(xué)界的國(guó)際化和全球化的理論框架。

      以至于到今天，在中國(guó)的理論界和產(chǎn)業(yè)實(shí)踐界，都沒(méi)有一個(gè)關(guān)于國(guó)際化和全球化的公認(rèn)的、有著準(zhǔn)確內(nèi)涵與外延的定義。這使得中國(guó)企業(yè)在實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的過(guò)程中，片面理解國(guó)際化的概念，沒(méi)有根據(jù)自身企業(yè)的資源與能力特色，設(shè)計(jì)符合自身特質(zhì)的國(guó)際化路徑。

      這是很多國(guó)內(nèi)企業(yè)走出去不成功在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)層面的原因。筆者將以李寧國(guó)際化失誤為案例，從四個(gè)方面闡釋未來(lái)中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的基本范式與路徑，為中國(guó)企業(yè)的國(guó)際化實(shí)踐提供借鑒。

　　戰(zhàn)略設(shè)計(jì)：仍然受歧視

　　如何理解國(guó)際化的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)?筆者提出一個(gè)簡(jiǎn)約的概念。所謂國(guó)際化，是指一家企業(yè)(跨國(guó)公司)在全球范圍內(nèi)實(shí)施資源配置的過(guò)程。但與其他定義不同的是，這里的資源可以是有形資源，也可以是無(wú)形的品牌及文化資源。

　　既然是個(gè)過(guò)程，就會(huì)有一個(gè)漸進(jìn)的步驟，諸如境內(nèi)外的經(jīng)貿(mào)往來(lái)活動(dòng)、接單出口、代工與OEM、境外分支機(jī)構(gòu)、境內(nèi)外合資合作、境外設(shè)廠、收購(gòu)兼并等，都是實(shí)現(xiàn)國(guó)際化和全球化的過(guò)程;而品牌及文化的輸出可以貫穿上述的整個(gè)過(guò)程。

      明白了國(guó)際化的基本定義和實(shí)現(xiàn)路徑，接下來(lái)企業(yè)要做的就是設(shè)計(jì)適合自身的國(guó)際化戰(zhàn)略。其中要糾正的理念錯(cuò)誤是，國(guó)內(nèi)很多理論和實(shí)踐界都把在境外直接設(shè)立市場(chǎng)和生產(chǎn)機(jī)構(gòu)作為國(guó)際化的唯一方式。

　　筆者十多年前在英國(guó)一個(gè)小鎮(zhèn)——Beeston的電器商店里看到海爾的小型冰箱。在感慨海爾公司的市場(chǎng)滲透能力的同時(shí)，與售貨員了解該款冰箱的銷售情況。售貨員坦誠(chéng)地說(shuō)，中國(guó)品牌冰箱不錯(cuò)、結(jié)實(shí)耐用、價(jià)格也實(shí)惠，但是當(dāng)?shù)厝诉�是喜歡選用歐洲本土的家電品牌。

      除了文化和價(jià)值取向外，海爾張瑞敏先生還發(fā)現(xiàn)了另一層原因。張瑞敏在前幾年就說(shuō)到，海爾不僅要造有“品質(zhì)”的產(chǎn)品，而且要造有“品位”的產(chǎn)品。只可惜這句話沒(méi)有引起國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)界足夠的重視。

      這里的“品位”就是指消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品在功能以外的、在文化和價(jià)值觀方面的因素。值得慶幸的是，海爾這幾年的產(chǎn)品方面正是按照這個(gè)國(guó)際化的理念積極而為，“卡薩帝Casarte”系列品牌冰箱就是這個(gè)理念的具體落地。

　　反觀李寧公司以鞋服為主的體育服裝產(chǎn)品，在歐美社會(huì)是最典型的品牌和文化理念的消費(fèi)領(lǐng)域;簡(jiǎn)單說(shuō)，就是可以是Made in China(中國(guó)制造)，但一定是LocalBrand(本地品牌);這與中國(guó)消費(fèi)者的崇洋情趣正好相反。

      如果不了解這個(gè)市場(chǎng)特征，國(guó)際化戰(zhàn)略至少是忽略了實(shí)施過(guò)程中的挑戰(zhàn)因素。 從這個(gè)角度分析，近二十年來(lái)，尚沒(méi)有真正意義上的中國(guó)消費(fèi)品牌立足于主流歐美消費(fèi)品市場(chǎng)。本屆奧運(yùn)會(huì)一組中國(guó)的企業(yè)家利用奧運(yùn)的機(jī)會(huì)，直接傳播中國(guó)的服裝品牌，當(dāng)?shù)叵�費(fèi)者一定會(huì)客氣地贊賞，但不會(huì)消費(fèi)。

      同樣奧運(yùn)會(huì)期間，有一家著名中國(guó)服裝品牌在倫敦有名的牛津街開店、作為品牌傳播的橋頭堡，這樣的策略也一定不會(huì)以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹苯幽康牡摹?

　　李寧的國(guó)際化過(guò)程已經(jīng)十多年，他們真正打開的市場(chǎng)還是在西班牙。但隨著西班牙經(jīng)濟(jì)危機(jī)的深入，李寧授權(quán)商顯然遭遇難以彌補(bǔ)的財(cái)政赤字，以至于最終走向破產(chǎn)。

　　但是，外部市場(chǎng)的“品牌歧視”并非無(wú)解。可行的策略，首先是選擇一個(gè)特殊細(xì)分市場(chǎng)，利用其相對(duì)低的競(jìng)爭(zhēng)性逐步打入主流市場(chǎng)、確立品牌地位。臺(tái)球案和乒乓球裝備就是很好的案例。

      以前臺(tái)球世錦賽用案子一定是頂級(jí)歐美品牌;現(xiàn)在，中國(guó)的“星牌”已經(jīng)成為賽事主要贊助商之一。原來(lái)乒乓球器具也一定是Butterfly等歐美品牌一統(tǒng)天下，現(xiàn)在中國(guó)的紅雙喜等已經(jīng)走向前臺(tái)了。

　　第二條策略就是利用文化來(lái)實(shí)現(xiàn)時(shí)尚和創(chuàng)意效應(yīng)，達(dá)到品牌傳播目的。最典型成功案例就是當(dāng)年的Ospop中國(guó)解放鞋。歐美消費(fèi)者雖然有“品牌歧視”情結(jié)，但是他們接受了Ospop風(fēng)格和時(shí)尚性，哪里做的、哪里的品牌的重要性“退居二線”。中國(guó)的國(guó)際化品牌應(yīng)該是憑借中國(guó)文化的魅力征服國(guó)際市場(chǎng)。

　　未來(lái)李寧公司的國(guó)際化也將會(huì)沿著上述的基本策略，選擇一個(gè)最貼合李寧品牌核心價(jià)值和歐美等其他區(qū)域市場(chǎng)的需求要素，展開其新的國(guó)際化策略。在這方面，其他的中國(guó)體育服裝品牌，像匹克、安踏、361度等也都有積極的嘗試和實(shí)踐。