當(dāng)2006年我成為巴寶莉CEO的時(shí)候,奢侈品行業(yè)是全球發(fā)展最快的行業(yè)之一。憑借著其豐富的歷史以及被全球公認(rèn)的風(fēng)衣,巴寶莉品牌應(yīng)該擁有很多的優(yōu)勢(shì)。但在第一次策略規(guī)劃會(huì)議上,看到我們的高管們,我受到了深深的打擊。他們來(lái)自世界各地,在典型的陰沉、潮濕的英國(guó)氣候下,60多個(gè)人竟然沒有一個(gè)穿了巴寶莉的風(fēng)衣,我甚至懷疑他們是否有買過(guò)。如果在能享受到極大折扣的情況在,我們的高管都不購(gòu)買自己的產(chǎn)品,那么我們憑什么期望我們的顧客會(huì)以全價(jià)來(lái)購(gòu)買呢?
這預(yù)示著我們正面臨著的挑戰(zhàn)。哪怕是在全球市場(chǎng)蓬勃發(fā)展的環(huán)境下,巴寶莉每年銷售額的增長(zhǎng)率也只有2%。公司有著非常好的基礎(chǔ),但是沒有把重心放在全球化擴(kuò)張的過(guò)程上。在全球,我們有23家授權(quán)經(jīng)銷商,每一家都有不同的業(yè)務(wù),甚至有賣狗的衣服和栓狗的皮帶的。其中最高端的一家店,坐落于倫敦的Bond大街,擁有全系列的蘇格蘭短裙。這其中任何一件單品都是無(wú)可挑剔的,但是當(dāng)大量產(chǎn)品聚集到一起,就僅僅是同質(zhì)商品的堆砌了,從而就產(chǎn)生了反作用,使商品失去了自身的吸引力。
在奢侈品界,過(guò)于普遍是致命的,這意味著該商品并不是真正的奢侈。而我們恰恰就在變得越來(lái)越普遍。在同其他強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)時(shí),巴寶莉必須要打造成一家全球性的奢侈品品牌,而不僅僅是一家受大眾喜愛的老牌英國(guó)公司。在競(jìng)爭(zhēng)者中,LVMH集團(tuán)的收益幾乎是巴寶莉的12倍,而PPR集團(tuán)更是超過(guò)了巴寶莉的16倍。如果要贏得全球頂級(jí)的消費(fèi)群體的青睞,我們必須要在全球增長(zhǎng)最快的消費(fèi)者市場(chǎng)中建立旗艦店。從很多方面來(lái)講,這就好像是大衛(wèi)和歌利亞的決戰(zhàn)。
任命“全球品牌設(shè)計(jì)總監(jiān)”
從表面上看,我似乎不像一家“典型”的英國(guó)公司的CEO。我在印第安納洲的一個(gè)小城鎮(zhèn)長(zhǎng)大,并且畢業(yè)于印第安納曼西博爾州立大學(xué)。在金融時(shí)報(bào)開始我的第一份工作的時(shí)候,經(jīng)常被嘲笑是一個(gè)典型的美國(guó)中西部人。但是非常幸運(yùn)的是, 我能和時(shí)尚界最令人鼓舞的引領(lǐng)者一起工作,從Paul Charron到Donna Karan,我能夠向他們學(xué)習(xí)。這之后,我有了25年的時(shí)尚界工作經(jīng)驗(yàn)。
此外,我有一個(gè)非常鮮明的特點(diǎn)讓我非常適合這份工作:我佩服和尊重偉大的品牌,并且這些年來(lái)也幫忙創(chuàng)建了一些品牌。從蘋果到星巴克,我喜歡他們的一致性——我知道在世界上的任何一家蘋果專賣店里我都能有相同的購(gòu)物體驗(yàn),或者在任何一家星巴克喝到裝在同樣的杯子中同樣口味的拿鐵——這就是偉大的品牌。
但不幸的是,巴寶莉沒有做到這樣。在全世界的任何一家巴寶莉?qū)Yu店的體驗(yàn)可能都會(huì)跟顧客之前體驗(yàn)的不一樣。作為過(guò)渡,我花費(fèi)了六個(gè)月的時(shí)間天天和前一任CEO在一起工作,親自去感受全球的巴寶莉?qū)Yu店。在香港,我認(rèn)識(shí)了當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)總監(jiān)和她的團(tuán)隊(duì),他們自豪地向我展示了專門供給香港的產(chǎn)品線:POLO衫、牛津紡襯衫和所有帶巴寶莉格紋的商品,唯獨(dú)沒有外套。
然后我們?nèi)チ嗣绹?guó),在那里我認(rèn)識(shí)了另一個(gè)設(shè)計(jì)總監(jiān)及設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的是外套,但是價(jià)格是英國(guó)本土的一半。此外,外套是在新澤西州制造的,所以我們巴寶莉最經(jīng)典的放水風(fēng)衣是“美國(guó)制造”的!后來(lái)我得知,我們?cè)谝獯罄偷聡?guó)也有外套授權(quán)制造商,制造的成本比在美國(guó)還要便宜。
偉大的全球品牌從來(lái)都不會(huì)把所有產(chǎn)品都放到全球各地來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)和制造。很明顯,如果巴寶莉想成為一個(gè)偉大、純粹的奢侈品品牌,那么我們必須有一位全球設(shè)計(jì)總監(jiān)。我們有一位才華出眾的年輕設(shè)計(jì)師叫Christopher Bailey,我曾經(jīng)跟他在Donna Karan共事過(guò),我知道這是一個(gè)讓人稱奇的天才。所以我早些時(shí)候?qū)⑺刚?qǐng)為我們的品牌總監(jiān)。我告訴我的團(tuán)隊(duì):“消費(fèi)者在全球任何地方看到的任何東西,都將出自他的辦公室。沒有例外!
通過(guò)一年時(shí)間,在Christopher的全權(quán)主理下,我們把整個(gè)香港的外套設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)替換成了美國(guó)的外套(設(shè)計(jì))團(tuán)隊(duì)。我們關(guān)閉了在新澤西的工廠和一個(gè)在威爾士制造POLO衫的工廠,從而專注于Castleford在約克郡的生產(chǎn)我們傳統(tǒng)風(fēng)衣的工廠。關(guān)閉威爾士的工廠也引發(fā)了一場(chǎng)政治風(fēng)波,我甚至被要求在巴寶莉的董事會(huì)前證明我的決策是正確的,但是我們還是堅(jiān)定我們的決定。作為一家公司,我們所做的都是為了品牌,因?yàn)槲覀兊穆氊?zé)就是為了保護(hù)品牌并保持它的影響力和知名度。如果我們這樣做,雖然會(huì)需要關(guān)閉擁有300名職工的工廠,但同時(shí)也會(huì)創(chuàng)造更多的工作機(jī)會(huì)。從那以來(lái),我們?cè)贑astleford工廠的工人數(shù)量實(shí)現(xiàn)了翻番,并且在全球的員工達(dá)到了將近10000人,幾乎是原來(lái)的3倍。在過(guò)去兩年中,我們?cè)谟?guó)本地增加了超過(guò)1000個(gè)的工作機(jī)會(huì)。
堅(jiān)持核心產(chǎn)品
巴寶莉擁有156年的歷史,我們的風(fēng)衣曾經(jīng)供應(yīng)給一戰(zhàn)時(shí)期的前線英國(guó)士兵,并且在之后的幾十年里,巴寶莉風(fēng)衣都是英國(guó)文化的一個(gè)重要組成部分,從而也讓巴寶莉公司獲得了英國(guó)皇家的供貨許可,成為了皇室的官方供應(yīng)商。Ernest Shackleton先生曾經(jīng)穿著巴寶莉進(jìn)行他的南極探險(xiǎn)之旅。電影明星們也穿著巴寶莉出現(xiàn)了熒幕上。在超過(guò)一個(gè)世紀(jì)的歷程中,巴寶莉風(fēng)衣都是很酷的。但當(dāng)我成為CEO的時(shí)候,外套只占到了我們?nèi)蚪灰椎?0%。服裝和配件的潮流,主導(dǎo)著我們的戰(zhàn)略。越是分析當(dāng)下的形勢(shì),我們?cè)角宄壳暗臅r(shí)尚潮流并不符合我們的奢侈品觀念。
靠單一的產(chǎn)品起家進(jìn)而發(fā)展到多樣化產(chǎn)品的奢侈品公司并不少見。Louis Vuitton是靠皮包起家的,而Gucci則是從皮具起家。但即使是發(fā)展成為了產(chǎn)品多樣化,兩家公司的主要收益還是來(lái)自于傳統(tǒng)的核心產(chǎn)品。通過(guò)觀察整個(gè)行業(yè),我們發(fā)現(xiàn)巴寶莉是唯一一家沒有利用傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的老牌奢侈品品牌。這并不值得驕傲,我們需要改變。
此外,我們幾乎忽視了一些我們最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。我們?cè)诩s克郡的織造設(shè)備生產(chǎn)著巴寶莉公司得以發(fā)家的獨(dú)特的防水布料——華達(dá)呢。Thomas Burberry創(chuàng)造了這種面料的風(fēng)衣,并設(shè)計(jì)了用于早期的軍事和勘探的防水外套。該織造設(shè)備位于Castleford的風(fēng)衣工廠附近,在英國(guó)的北部。幸運(yùn)的是,我們沒有采取在遙遠(yuǎn)的地方外包。有什么能比一個(gè)真正傳統(tǒng)品牌有良好的垂直供應(yīng)鏈更好的事嗎?但是我們既沒有投資它,也沒有優(yōu)化它。
在經(jīng)過(guò)頭腦風(fēng)暴后,我們形成了初步的發(fā)展方向,并委托了一家咨詢公司給我們提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理模式。事實(shí)證明,我們的方向是正確的,我們清楚地看到了前進(jìn)的方向:我們將通過(guò)強(qiáng)調(diào)和發(fā)展我們的核心奢侈品,強(qiáng)化我們的傳統(tǒng)、我們的英倫風(fēng),創(chuàng)新并使他們成為我們所做一切的核心。我不得不承認(rèn),有些管理層有些反感,他們中的很多人已經(jīng)在巴寶莉工作很長(zhǎng)時(shí)間了,我敢肯定他們會(huì)說(shuō):“難道專注于風(fēng)衣就是我們所謂的策略嗎?”但是大多數(shù)人還是相信這是個(gè)正確的計(jì)劃。
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