現(xiàn)在，最讓做小米手機(jī)的雷軍睡不著的智能手機(jī)企業(yè)是哪家?在
服裝企業(yè)庫存高達(dá)400多億的情況下，有哪家草根服裝企業(yè)盈利上億元—是盈利而不是營業(yè)收入?還有，大家都認(rèn)為家電市場異常飽和，僅順德就有那么多知名家電廠商，包括美的、格蘭仕、萬家樂、科龍等等，現(xiàn)在進(jìn)入有前景嗎?
上個(gè)世紀(jì)80年代初，邁克爾·波特提出五力分析模型，從行業(yè)角度對制定企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建了模型，其五力分別是：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。而在解決產(chǎn)業(yè)吸引力問題的基礎(chǔ)上，波特的競爭戰(zhàn)略理論又總結(jié)出三種一般性戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先、差異化和專一化戰(zhàn)略。
在互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)業(yè)的縫隙不像以往那么小，而且在長尾效應(yīng)下，很多企業(yè)獲得了生存空間，它們憑借精確的定位，抑或是差異化戰(zhàn)略，從很小的利基市場開始發(fā)展，當(dāng)撓動了市場的興奮點(diǎn)時(shí)，就產(chǎn)生了倍數(shù)增長效應(yīng)。這時(shí)，就猶如從亞文化到主流文化的邅?zhàn)�，�?dāng)一個(gè)產(chǎn)品或品牌從小眾出發(fā)，因?yàn)榉N種原因而有了文化上的自信和諸多附著，擁有眾多擁躉，就能影響一個(gè)行業(yè)，形成新的生態(tài)，改變原有的產(chǎn)業(yè)鏈條和生態(tài)體系。
其實(shí)，最讓雷軍睡不著的是魅族，年盈利過億的是原本被人鄙夷的“山寨”品牌阿迪王，而在家電紅海里異軍突起的是小熊電器。
關(guān)于戰(zhàn)略選擇，《新營銷》觀察到，魅族、阿迪王、小熊電器都有與眾不同的氣質(zhì)，各種看似劍走偏鋒的戰(zhàn)略其實(shí)都合乎差異化戰(zhàn)略的邏輯。它們給人耳目一新的感覺，自成體系地走出“非典型營銷”的路子。
菲利普·科特勒的4P營銷理論，已經(jīng)難以概括現(xiàn)在的營銷實(shí)踐�；趥鹘y(tǒng)的營銷理論體系，很多企業(yè)大膽創(chuàng)新，以“非典型營銷”取得了巨大的成功。
比如，蘋果公司就是“非典型營銷”的典型。在喬布斯獨(dú)斷專行世界觀的影響之下，蘋果公司像一頭牛闖入一家瓷器店，以摧枯拉朽之勢破舊立新。暫且不提產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格定位，僅就對待掏錢的消費(fèi)者的態(tài)度，喬布斯就讓人受不了。比如，他不認(rèn)為消費(fèi)者知道自己想要什么，因?yàn)樗J(rèn)為自己比消費(fèi)者聰明，知道消費(fèi)者需要什么;他不認(rèn)為消費(fèi)者應(yīng)該被像上帝一樣寵著，因此充分利用人性的弱點(diǎn)，讓粉絲排起了長隊(duì)。
毫無疑問，喬布斯是一個(gè)讓人難以忍受的偏執(zhí)狂。
但是，地球人都知道，最終他成功了，iPhone從小眾產(chǎn)品到街機(jī)，所有的營銷難題都迎刃而解。他創(chuàng)立了一個(gè)龐大的商業(yè)帝國，創(chuàng)建了產(chǎn)品宗教崇拜。
那么，中國魅族、阿迪王、小熊電器又是如何進(jìn)行“非典型營銷”的呢?
魅族的品牌宗教
當(dāng)雷軍有樣學(xué)樣，秉承所謂的喬布斯精神，通過網(wǎng)絡(luò)營銷、饑餓營銷，把小米手機(jī)賣得風(fēng)生水起之時(shí)，魅族的黃章大概正在因?yàn)椤俺u門”生悶氣吧。
雷軍以喬布斯的中國信徒自居，江湖稱之為“雷布斯”。而被外界公認(rèn)為“中國喬布斯”的恰恰是黃章。雷軍、黃章的江湖恩怨除了“喬布斯門徒”的名頭，還有“抄襲門”的口水大戰(zhàn)，其新品上市時(shí)雙方粉絲、水軍互相傾軋。
黃章的魅族被認(rèn)為是“最具蘋果氣質(zhì)”的智能手機(jī)公司，擁有大批忠誠的粉絲。對產(chǎn)品的偏執(zhí)，有木工手藝的黃章比喬布斯有過之而無不及。
“接受的留下，不接受的離開。Over。”這是在魅族品牌論壇上，黃章與消費(fèi)者互動時(shí)說的一句話。魅族M9和MX右上角有一個(gè)“魅族”字樣的小篆印章Logo，據(jù)說是黃章親手設(shè)計(jì)的，因?yàn)槭桥R時(shí)添加的，M9的發(fā)售一度延期。而這一Logo公布后，外界褒貶不一，網(wǎng)友爭論激烈。對此，黃章擱下了這句話。
很難想象，對于用戶的建議，黃章不接受就算了，反而話中帶有威脅的意味。這種以退為進(jìn)，或者無所謂的態(tài)度，黃章的底氣來自哪里?
還是回到魅族的風(fēng)格上來吧，而魅族的風(fēng)格則與黃章的行事風(fēng)格以及他個(gè)人的故事有關(guān)。
2003年6月，魅族第一款MP3隨身聽上市，同時(shí)開通了聚攏粉絲的魅族網(wǎng)站和論壇。從此，J.WONG成為一個(gè)活躍的ID。2006年，魅族成為“國產(chǎn)MP3第一品牌”，年銷售額超過10億元。
2007年6月，蘋果公司發(fā)布了具有革命意義的iPhone。2008年，黃章停止生產(chǎn)MP3，專攻手機(jī)，踏上追隨者的道路。
從做MP3開始，黃章就本著“發(fā)燒友精神”，形成了自己追求完美的產(chǎn)品主義精神。作為一個(gè)產(chǎn)品極客，黃章不太關(guān)心營銷，在論壇上說“哥在乎清凈，奉行姜太公市場政策”，“魅族做自己愛的產(chǎn)品，只在乎賣給所愛的人”，“不愿者請離開，勿在此煩擾”。
一個(gè)月幾乎每天都與工程師研究產(chǎn)品，黃章只有一天外出理發(fā)。黃章對產(chǎn)品非�？駸幔瑢�(xì)節(jié)無限追求：為了讓音效完美，黃章拆掉家中的地板、墻壁，配備了變壓器;為了讓手機(jī)虛擬按鍵可以隨手機(jī)方向而改變，黃章要與合作伙伴在3平方毫米的地方做文章。為了讓自己放心，黃章在自己的企業(yè)里拉長鏈條，承擔(dān)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的工作。黃章有著強(qiáng)烈的控制欲，不讓外人參股，對產(chǎn)品擁有絕對的話語權(quán)。在定下產(chǎn)品目標(biāo)后，黃章不惜一切去完成，“一擲千金為用戶”。
從商業(yè)的角度講，黃章領(lǐng)導(dǎo)下的魅族，很難被評判為一種好的商業(yè)模式。很多時(shí)候，魅族都像一個(gè)孤獨(dú)的騎士，向自己心中的“純粹高地”攀登。在黃章的心目中，肯定有自己夢想的完美產(chǎn)品。魅族較少營銷和炒作，埋頭做產(chǎn)品，關(guān)注那些喜歡它的粉絲，不追求快速增長，而是以慢打快。因?yàn)榈ê推珗?zhí)，魅族有了一絲與眾不同的文藝氣質(zhì)。然而，在千元智能手機(jī)風(fēng)起云涌之時(shí)，你能說魅族一定會有個(gè)好的未來嗎?
不過，也許定位中高端的魅族希望的是某一天中國消費(fèi)者不再注重價(jià)格，而是有更高的品牌追求，認(rèn)可企業(yè)創(chuàng)新。
只有偏執(zhí)狂才能生存，而偏執(zhí)帶來的是強(qiáng)大的氣場，是引領(lǐng)市場的精神力量。
其實(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)普及的情況下，現(xiàn)在已經(jīng)不再是用戶時(shí)代，而是粉絲時(shí)代。從用戶時(shí)代到粉絲時(shí)代，名稱的轉(zhuǎn)換傳遞的是一種從理性到感性的信息—用戶理性，算計(jì)，而粉絲狂熱，不計(jì)后果。未來，對品牌的定義不僅僅在于其知名度、美譽(yù)度，更在于忠誠度。只要有了忠實(shí)的擁躉，哪怕是很少的一部分人，就能讓品牌活得滋潤，并且在合適的時(shí)間登堂入室成為主流。
只是，粉絲從何而來?如何吸引更多的品牌信徒?如何讓粉絲容忍一個(gè)完美主義者在前進(jìn)道路上的不完美?這些都是魅族接下來要思考的問題。
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