羽絨服巨頭波司登為什么做起校服？ 羽絨服市場(chǎng)飽和

羽絨服巨頭波司登現(xiàn)在要做校服了。2015年12月30日，波司登集團(tuán)宣布與韓國(guó)SMART F&D公司簽約合作，成立校服定制公司，共同開拓中國(guó)校服市場(chǎng)。

中國(guó)學(xué)校的校服以運(yùn)動(dòng)服為主，不過韓國(guó)學(xué)生身上的校服則以西裝為主，相當(dāng)時(shí)尚，符合年輕學(xué)生群體的喜好，韓國(guó)SMART F&D公司董事長(zhǎng)沈揆賢認(rèn)為，未來中國(guó)校服也會(huì)逐步向時(shí)尚方向發(fā)展，因此早在2014年，SMART F&D公司有計(jì)劃進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，并積極尋找合作伙伴。此次與波司登合作，是SMART品牌開展國(guó)際化拓展的第一步。

雙方合作的這家公司中，SMART F&D公司主要負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)與技術(shù)支持，波司登則負(fù)責(zé)渠道、營(yíng)銷和管理業(yè)務(wù)。SMART F&D是韓國(guó)領(lǐng)先的服裝企業(yè)、校服定制領(lǐng)域的領(lǐng)軍品牌，在韓國(guó)擁有229個(gè)加盟店以及10多個(gè)生產(chǎn)工廠，連續(xù)13年蟬聯(lián)韓國(guó)校服市場(chǎng)冠軍，在韓國(guó)廣受好評(píng)；2014年SMART品牌校服在韓國(guó)市場(chǎng)占有率達(dá)到23%，銷售額近600億韓元（約合3.3億元人民幣）。

波司登方面稱，中國(guó)校服市場(chǎng)規(guī)模巨大，未來幾年隨著學(xué)生對(duì)個(gè)性化及時(shí)尚化校服需求的增加，國(guó)內(nèi)的校服市場(chǎng)規(guī)模還將進(jìn)一步擴(kuò)大。希望通過和SMART F&D品牌的校服業(yè)務(wù)合作，進(jìn)一步豐富波司登集團(tuán)的產(chǎn)品組合，在細(xì)分領(lǐng)域培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

羽絨服市場(chǎng)飽和，消費(fèi)者口味的變化

波司登近年來的處境并不容易。2012年集團(tuán)銷售額93億元，2013年是82億元，2014年直降至62.93億元，年平均下降率超過12%。據(jù)波司登近日發(fā)布的中期財(cái)報(bào)顯示，截至2015年9月30日，該公司利潤(rùn)暴跌48.3%，這已是繼2014年3月曝出利潤(rùn)暴跌33%之后，發(fā)出的第二次盈利暴跌預(yù)警。

截至2015年，全國(guó)共有3500多家生產(chǎn)廠和近100多個(gè)羽絨品牌，市場(chǎng)嚴(yán)重飽和。導(dǎo)致羽絨服市場(chǎng)不走俏的一個(gè)重要原因是：日韓時(shí)尚席卷中國(guó)，消費(fèi)者追逐日韓系，尤其是里三件外三件的精致搭配漸漸代替了臃腫、保守、過時(shí)的羽絨服穿搭。韓日潮流撲來的同時(shí)，歐美系的服飾也在大規(guī)模進(jìn)入，如歐系的皮草、歐版PU皮、天鵝絨、提花面料、皮革、羊毛材質(zhì)�？钍嚼咸�、材質(zhì)單一的波司登節(jié)節(jié)敗退。

另一方面，代表世界流行前沿的品牌LouisVuitton、Dior、Armani倡導(dǎo)的流暢、優(yōu)雅的冬裝理念也成為內(nèi)地潮流，外資快時(shí)尚品牌H&M、ZARA、C&A在內(nèi)陸的大規(guī)模擴(kuò)張，也帶來更多新面料冬裝的普及，這些都讓內(nèi)地消費(fèi)者大開眼界，內(nèi)地羽絨服市場(chǎng)遭受到了歷史性的顛覆，這是世界性潮流，不可阻擋。

“四季化”轉(zhuǎn)型有失有得

羽絨服板塊的困頓局面直接導(dǎo)致了波司登對(duì)非羽絨服板塊的投入大幅增加，“四季化”戰(zhàn)略既是無奈之舉也是必然選擇。

2008年波司登成立非羽絨四季化服裝團(tuán)隊(duì)并走上轉(zhuǎn)型之路；

2009年5月，在香港上市的波司登國(guó)際投資全資收購江蘇波司登服裝發(fā)展有限公司，進(jìn)入男裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域；2009年9月，波司登參股美國(guó)街頭潮流快時(shí)尚品牌洛卡薇爾；

2011年，波司登推出自有快時(shí)尚女裝品牌瑞琦；隨后又以擴(kuò)股增資的方式獲得了摩高休閑品牌、杰西女裝和蘭博星童裝三個(gè)品牌56%、51%和70%的股權(quán)。確立了以羽絨服為核心，實(shí)現(xiàn)多品牌化、四季化、國(guó)際化的“3＋1”策略。

2014年，波司登與日本第三大貿(mào)易行伊藤忠集團(tuán)、中信證券旗下金石資本簽訂協(xié)議，以15億港元認(rèn)購波司登增發(fā)的13.03億新股。在財(cái)務(wù)基礎(chǔ)與融資能力進(jìn)一步加強(qiáng)后，波司登集團(tuán)制定了“三年計(jì)劃”，將羽絨與非羽絨板塊業(yè)務(wù)占比從8：2調(diào)整為5：5，并開始涉足童裝和戶外業(yè)務(wù)板塊。

不過新市場(chǎng)不是一蹴可及，“四季化”戰(zhàn)略目前收效甚微。男裝2012年銷售額為4.8億元，同比下降30%，被迫關(guān)閉門店146家。隨后2013年和2014年則分別下降為4.78億元和2.76億元，下滑高達(dá)42.3%。女裝市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更慘烈，到了2014年，洛卡薇爾休閑裝、瑞琦女裝也全部被砍掉，只留下了杰西女裝和摩高休閑兩個(gè)品牌。

線上線下實(shí)現(xiàn)全方位經(jīng)營(yíng)

比起開拓新品牌，波司登在新渠道上的嘗試則是成功很多。針對(duì)青年時(shí)尚人群的生活方式，公司進(jìn)行了互聯(lián)網(wǎng)思維創(chuàng)新，從內(nèi)容、形式、渠道等多方面360°全方位推廣品牌，實(shí)現(xiàn)從普通投放到內(nèi)容營(yíng)銷，從單一節(jié)目合作到大整合營(yíng)銷，從線上到O+O(立體電商戰(zhàn)略)的整合營(yíng)銷，打造服飾行業(yè)年度營(yíng)銷活動(dòng)標(biāo)桿。

2009年，波司登成立了電子商務(wù)公司。目前，波司登O2O線上線下整合營(yíng)銷的新模式正在設(shè)計(jì)完善中，SAP管理系統(tǒng)完成一期(財(cái)務(wù)、營(yíng)銷板塊)結(jié)項(xiàng)，減少了銷售中間環(huán)節(jié)，并降低了成本。據(jù)悉，北京西單和上海南京路的波司登兩大旗艦店將改造成O2O模式體驗(yàn)店。

2015年“雙11”波司登銷售再創(chuàng)新高，全網(wǎng)銷售突破2.06億元，同比增長(zhǎng)56%，其中波司登天貓旗艦店單店實(shí)現(xiàn)銷售1.22億元，列女裝類目單店銷售第四位。

為備戰(zhàn)“雙11”，波司登從9月中旬就開始“排兵布陣”，優(yōu)選高人氣商品及款式上線，充分展現(xiàn)產(chǎn)品特色；同時(shí)，增加客服及物流的人員配置，提升購物體驗(yàn)；對(duì)訂單系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)，采用阿里云服務(wù)器實(shí)習(xí)與阿里電商云平臺(tái)聚石塔的無縫對(duì)接，提高系統(tǒng)處理速度及效率，并在10月初開始對(duì)訂單系統(tǒng)測(cè)試，保障系統(tǒng)穩(wěn)定性。

在物流方面，2015年“雙11”，波司登引入新的分揀流水線，使發(fā)貨過程盡然有序、快捷高效，在提高發(fā)單量的同時(shí)，有效避免包裹錯(cuò)單、漏單現(xiàn)象。此外，波司登在上海、哈爾濱等5個(gè)地區(qū)的分倉按照“就近發(fā)貨、整單發(fā)貨”原則同時(shí)進(jìn)行發(fā)貨，減少了爆款搶購缺貨的現(xiàn)象，力保“雙11”訂單在最短時(shí)間內(nèi)全部發(fā)出。

既然新品牌難而新渠道較容易，波司登選擇校服市場(chǎng)則是有趣的嘗試，因?yàn)樾７�市�?chǎng)不需要鮮明的品牌度、緊貼市場(chǎng)的潮流度，而波司登在有校服決策權(quán)的校長(zhǎng)、學(xué)校管理階層人群中還是傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)品牌，這次與韓廠的合作是否能開出新局，值得關(guān)注。