百麗國際增長速度創(chuàng)新低 一代鞋王 因何隕落？

鞋王百麗深陷困境

10月24日，百麗國際發(fā)布了半年度業(yè)績，營業(yè)收入195.4億人民幣，同比增長0.9％，增長速度創(chuàng)了上市以來最低點。凈利潤17.3億，同比下滑近20％，這是繼2015年度首次凈利潤負增長38％后的又一大幅下滑。受業(yè)績影響，百麗結(jié)束自6月份以來的反彈，已經(jīng)連續(xù)三天領(lǐng)跌藍籌股。

百麗的衰落跡象從2012年就開始了，2012年百麗的凈利潤僅增長了2%，在這個時間點之前百麗的凈利潤增長都保持在20％以上的速度(2008年除外)，此后凈利潤增長速度再也沒上過兩位數(shù)，直到2015年大幅跌了38％。

營收的增長速度自2012年一直下滑，直到目前的0.9%。

可以看到，這與百麗前20年形成了鮮明的對比。百麗創(chuàng)立于1991年，開始的業(yè)務(wù)主要是根據(jù)香港客戶要求訂制和制造鞋類產(chǎn)品，此后擴大到中國市場上。百麗的創(chuàng)始人鄧耀先生以及后來百麗國際CEO盛百椒都是生意人，對鞋類行業(yè)有深刻的認識，從90年代中期年開始決定建立自有鞋類產(chǎn)品的品牌及零售網(wǎng)絡(luò)。隨后幾年百麗的生意迅速擴張，成為中國女鞋的領(lǐng)先品牌。

百麗旗下的品牌有Belle, Teenmix,Tata, Staccato, Basto, JipiJapa, Millie’s,Joy&Peace, 15MINS及Mirabell，此外，百麗代理的品牌有Bata, CAT, Clarks, Hush Puppies ,Mephisto, Merrell�；�本上女士們?nèi)グ儇浬虉鎏魜硖羧�，最后發(fā)現(xiàn)買的都是百麗家的產(chǎn)品。除了鞋類業(yè)務(wù)，百麗還代理了如NIKE、Adidas這些運動品牌。這簡直是鞋界的國美，而百麗2007年上市時市值高達670億港幣，一舉超過了當時國美360億的市值。

上市之后，在資本的推動下，百麗加速跑馬圈地，強勢入駐各大商場。

憑借著多品牌戰(zhàn)略，百麗幾乎壟斷了女鞋的銷售渠道。在沒有其他消費場景的市場環(huán)境下，牢牢控制百貨商場渠道給了百麗非常大的優(yōu)勢。2006年百麗的營收僅62億，2011年時百麗的營收達到了289億，凈利潤從2006年9億增長到了2011年的42億。2011年前，毛利率一直在走高，體現(xiàn)了百麗壟斷優(yōu)勢帶來的定價權(quán)優(yōu)勢。

業(yè)績給了股價強有力的支撐，百麗的市值一度超過了1500億。幾年前一位基金經(jīng)理曾經(jīng)說：研究鞋業(yè)時會把公司分為兩類，一類是百麗，一類是非百麗。足見當時百麗的市場地位。

而目前百麗的市值不到400億，連它剛上市時的市值都不如了�！胺才�人走過的地方，都要有百麗”。盛百椒看著這句話成為現(xiàn)實，卻又看著它漸行漸遠，而這都是在他的手上完成的。

中國動向的陳義紅曾經(jīng)說像盛百椒這樣具備生意人理念的職業(yè)經(jīng)理人非常難找。盛百椒把零售端的生意人聯(lián)合組成股份公司，又通過這行業(yè)10年間的快速增值，讓大家都通過這個聯(lián)合體獲得了利益，所以百麗比較早建立起了控制住零售端的模式。

但對目前百麗來說，龐大的零售端反而成了它的累贅。

成也渠道、敗也渠道

因為消費場景變了。

90年代的中國，從需求端來看，唯一的消費場景是百貨市場或者街邊店;從供給端來看，沒有一個強勢的品牌。這種情況下，立即發(fā)展渠道填補巨大的需求真空是最正確的策略。生意人鄧耀與盛百椒是深諳此道的。

90代初中國內(nèi)地對還沒有對外資開放零售業(yè)，百麗屬于港資背景，沒辦法做營銷。鄧耀找來了盛百椒，盛百椒將其家族成員動員起來，搞了幾十家分銷商，巧妙繞過了政策上的限制，將分銷做起來了。不過，鄧耀和盛百椒很快發(fā)現(xiàn)這種代理模式的控制力比較弱，1997年百麗改為特許專賣模式，與16家分銷商簽訂獨家分銷安排。2002年盛百椒又組織分銷商共同成立了深圳百麗投資有限公司，牢牢控制住了零售端。

談到百麗成功的秘訣時，往往不會離開它的多品牌戰(zhàn)略。比起單一品牌，多品牌戰(zhàn)略可以根據(jù)不同階層的客戶進行定位，將高端品牌與低端品牌區(qū)分開來，有利于維護品牌形象。不過，從消費者的反饋來看，百麗旗下的各品牌產(chǎn)品差異化非常小。因此，百麗的多品牌戰(zhàn)略出發(fā)點與其說是品牌，不如說是渠道。

百麗在上市之前，鞋類業(yè)務(wù)上已經(jīng)擁有6個自有品牌和2個代理品牌，上市之后，百麗立即展開了一系列的收購，比如3.8億收購了斐樂，6億收購了妙麗，16億收購了森達。這換來的結(jié)果就是百麗加大了在國內(nèi)鞋業(yè)的布局，擴充了它零售連鎖能力，牢牢控制了百貨商場，也就牢牢控制了中國女鞋業(yè)的中高端市場。

在電子商務(wù)還沒發(fā)展起來，只存在街邊店與百貨商場兩個消費場景的中國，這種鋪貨模式是天下無敵的，因為消費者只能接受這些選擇，買什么完全由百麗說了算。從1991到2011的20年，受益于中國人均收入水平的不斷提高，百麗的業(yè)績自然跟著起飛。

在這個消費場景里面，百麗通過渠道控制建了一條很深很寬的護城河。但是，電子商務(wù)的沖擊無異于在這條護城河上建了一座橋，這條護城河成了擺設(shè)式的“馬其諾防線”。

在線上，消費者能很快與眾多的品牌見面，這個時候，不再是品牌告訴消費者買什么，而是消費者自己決定買什么。價格的透明加劇了競爭，百麗產(chǎn)品的性價比立即大打折扣。

說百麗反應不靈敏，沒有發(fā)現(xiàn)這一消費場景顯然是不公平的。百麗是較早大力介入電商的國內(nèi)零售品牌。2011年7月百麗設(shè)立了優(yōu)購網(wǎng)，一度被認為是垂直B2C典范。同時它在天貓等電商平臺上也有布局。但是，龐大的線下終端讓百麗在電商業(yè)務(wù)上一直遲疑，長期以來百麗的電商平臺只是用來清理過季款。

而就在百麗在電商上猶疑不決時，面對經(jīng)濟下行和電商沖擊，線下另一個業(yè)態(tài)——購物中心正在興起，這進一步吸走了百貨商場的客流量，減少了隨機性消費。而在購物中心這個新業(yè)態(tài)里，有國外品牌的入駐，有國內(nèi)新品牌的興起，百麗是沒有多少話語權(quán)的。

截至2016年2月，百麗在中國大陸擁有超過2萬個自營網(wǎng)點，在消費場景不斷切換的大環(huán)境下，百麗正應了那句“船大難掉頭”。盛百椒在業(yè)績發(fā)布會上表示，百麗未來一兩年收入和盈利都沒有逆轉(zhuǎn)可能，如果不轉(zhuǎn)型的話，集團只會“慢慢地死去”。

中國經(jīng)濟大環(huán)境的縮影

慢慢地死去的不止是百麗，還有達芙妮、真維斯、班尼路、美邦等一系列的服裝鞋類品牌�？纯催^去這幾年鞋類與服裝企業(yè)在港股里的表現(xiàn)，這是整個行業(yè)的淪陷。

鞋類股板塊走勢

服裝股板塊走勢

如果只是單個企業(yè)的淪陷，那原因可能是個體的，而如果是整個行業(yè)的集體淪陷，其背后必然要打上經(jīng)濟大環(huán)境的烙印。以百麗為代表的服裝鞋類行業(yè)其實是中國經(jīng)濟大環(huán)境下的縮影。在百麗的前20年，中國經(jīng)濟以令世界矚目的速度崛起，而從2011年開始，中國經(jīng)濟放緩已經(jīng)是不爭的事實了——這不是受經(jīng)濟周期的影響才放緩，而是受經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律的約束放緩，這個放緩過程是長期且難以逆轉(zhuǎn)。

不過，中國經(jīng)濟增長速度的變化還不足以來完全說明以百麗為代表的這類企業(yè)的淪陷。不少聲音指責百麗缺乏創(chuàng)新，這正如不少聲音指責中國缺乏自主創(chuàng)新一樣。

但是，無可辯駁的事實是，就算中國缺乏創(chuàng)新，就算百麗缺乏創(chuàng)新，它們都取得了巨大的成功。

像百麗等服裝鞋類品牌，基本上是在80年代或者90年代在中國開始業(yè)務(wù)，與中國的發(fā)展同步。那時候的中國，供給嚴重缺乏，消費者個性上的需求還沒有被喚醒。這種背景下，渠道是品牌的核心競爭力。最有效的方式就是復制而不是創(chuàng)新，然后快速鋪貨。所以說，無論今天評論者們?nèi)绾沃肛煱冫惼煜缕放苿?chuàng)新缺乏，產(chǎn)品同質(zhì)，這個策略在百麗的前20年是百麗走向成功的最可能也最容易的路徑。

復制這個策略同樣是那個時候中國經(jīng)濟實現(xiàn)快速發(fā)展的最可能也最容易的路徑。

中國經(jīng)濟的增長帶來了今天一個非常熱的詞——消費升級，消費升級深層次的含義是復制的時代已經(jīng)過去了。無論是人還是企業(yè)亦或是國家，都很容易路徑依賴。所以，從復制走向自主創(chuàng)新必然是一個很痛苦的過程。但不走在自主創(chuàng)新這條路上的企業(yè)只會慢慢地死去，這對國家而言亦如是。

結(jié)語

每個時代都有每個時代的玩法。在過去的中國，復制是最有效的玩法，對中國是如此，對企業(yè)也是如此。因此，百麗最初選擇的道路是正確的。但是這條道路終究是不可持續(xù)的，在今后的中國，自主創(chuàng)新將是新的玩法。鞋王百麗國際的隕落代表著一個時代的結(jié)束。