時尚品牌網(wǎng) 資訊
在賈鵬看來,韓都衣舍要打造的是一個適合于互聯(lián)網(wǎng)規(guī)則,可以讓中小品牌生存的成長系統(tǒng)。與以往的代運營模式截然不同的是,韓都衣舍的生態(tài)系統(tǒng)是被驗證過的,經(jīng)過摸索之后,韓都衣舍會根據(jù)一線的感受對這個生態(tài)系統(tǒng)做出調(diào)整。
2012年的一天深夜,濟南泉城公園附近的一家餐廳里,韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光與其他幾位聯(lián)合創(chuàng)始人為投不投廣告爭得面紅耳赤,“敢投廣告,才可能有更多的消費者,才能獲得更多的融資!壁w迎光要從IDG所投的1000萬美元融資中,拿出2000萬把全國分眾傳媒的樓宇廣告都砸一圈,為了快速融資。
“如果投完廣告,并沒有獲得融資,韓都衣舍該怎么辦?”聯(lián)合創(chuàng)始人人劉軍光是當中反對聲最強的一個,另一個聯(lián)合創(chuàng)始人張虹霞也從財務的角度分析了可能的風險,他們考慮更多得是如何應對不如意的危機。劉軍光回憶:“萬一沒有融資,必須有預案,否則會直接影響業(yè)務。”
趙迎光開始采取退讓式爭取,“只花200萬,只投放投資公司辦公樓的分眾傳媒,增加韓都衣舍的曝光量!钡幢闳绱,創(chuàng)始團隊依然沒能同意。為此,趙迎光難受了許久,總覺得那是時代的氛圍,該搏的時候沒有搏,企業(yè)成長是一個“機不可失失不再來”的過程。
同一時期,凡客誠品連續(xù)推出以王珞丹、韓寒、李宇春等代言人為主題的廣告,鋪滿所有重點城市的大街小巷;鞋類電商樂淘開始大量投放廣告,創(chuàng)始人畢勝沒有理會意見,燒著投資人的錢狂飆突進,僅僅半年后就陷入了巨額虧損。
無論是樂淘或是凡客,都曾登上過電商行業(yè)的頂點,一時之間風頭無量,之后則迅速地隕落,再難恢復元氣。
最終,趙迎光的想法沒能實現(xiàn),但創(chuàng)始團隊卻達成共識,韓都衣舍只把錢投在業(yè)務上。這一年,韓都衣舍將400人的員工規(guī)模擴張到1100人,將產(chǎn)品做扎實,從而倒逼供應鏈改革,并創(chuàng)立了旗下第一個子品牌AMH,繼而在建立時尚品牌王國的道路上一路狂奔。看起來,韓都衣舍每次都幸運地踩中了點位,才能在殘酷的競爭中存活下來。
不過,運氣只是一個微小的因素,從韓都衣舍的背面,也許能看到一個不太一樣的故事。
沙漠中長出的樹
在創(chuàng)立韓都衣舍前,山東人趙迎光已經(jīng)在電商行業(yè)摸爬滾打兼職了7年。從化妝品到孕婦裝,從易趣到淘寶,他并沒有錯過任何一個機會,只是結(jié)果并不如人意:他敏銳地嗅到了市場的變化,但店鋪發(fā)展非常緩慢,究竟怎樣的產(chǎn)品有市場?如何做到差異化競爭?他百思不得其解。
此時,他還是山東國際經(jīng)濟技術(shù)合作公司(山東省最大貿(mào)易公司)的駐韓國的員工,負責接韓國的訂單到中國生產(chǎn)。2007年,他接到了韓國tricycle快時尚女裝公司的訂單。這筆訂單與以往不同,一般的公司是給生產(chǎn)商三四款衣服,每款都生產(chǎn)上萬件,而這家公司是直接給生產(chǎn)商700款衣服,具體生產(chǎn)哪些款式,由生產(chǎn)商決定。雖然款式多,但是單款訂單量卻少,少則數(shù)百件,多則上千件,賣得好再返單。
款式多、更新快、返單迅速,趙迎光覺得自己終于找到了苦尋多年的模式。
2008年3月,韓都衣舍品牌正式成立,以韓國服飾為突破口。趙迎光把韓都衣舍定位在“韓國代購專家”,通過代購先培養(yǎng)買手。他將大部分公司資源放在買手上,組建了50人的買手團隊,從韓國1000個品牌中,每天每人挑選8款衣服,韓都衣舍一天的更新便達到400款,每上新一款衣服運營的成本是10塊錢。
當時,淘寶搜索是按上新時間排序,原本趙迎光只是想擴充產(chǎn)品,卻沒想到贏得了流量。
用現(xiàn)在的眼光看,當時的韓都衣舍無疑是“沙漠中長出的樹”,在濟南這個與互聯(lián)網(wǎng)絕緣的地方,韓都衣舍既無資源、又無經(jīng)驗、還缺資金。相比之下,北京的裂帛和廣州的茵曼多少都沾了點地域優(yōu)勢的光,裂帛創(chuàng)始人大風自己就是服裝設(shè)計師,茵曼創(chuàng)始人方建華則是服裝行業(yè)老手,而學韓語趙迎光對服裝一竅不通。
這還不夠,趙迎光先后找了五位和服裝無關(guān)聯(lián)的合伙人:劉軍光、張虹霞、杜廷國、吳振濤和近東,專業(yè)迥異的六個合伙人各自負責一塊!斑@個創(chuàng)始團隊,就是按著職業(yè)經(jīng)理人的要求組建的!壁w迎光坦言,創(chuàng)始團隊采取平均持股的股權(quán)架構(gòu),六位合伙人擁有數(shù)量相近的股權(quán)。
于是,六人之間建立了一套快速有效的溝通機制。他們有個QQ群,會在第一時間,對任事情進行溝通。重大事項則需要有三個以上的董事同意才能執(zhí)行。不僅如此,韓都衣舍的食堂專門留出了一個房間,除了出差之外,六位合伙人每天都會在一起吃飯,半小時吃飯,一個半小時聊天,快速協(xié)商公司的大大小小事情,這一習慣被保留至今。
他們有著不同的工作經(jīng)歷,擁有不同思維方式,負責著公司不同的業(yè)務部門,面對問題時,他們會快速進行討論并做出決策后,這樣的合伙人制度讓韓都衣舍在重大決策中至今未出現(xiàn)失誤。
從小組制延伸到子品牌
在韓都衣舍最為人津津樂道的,恐怕就是以小組制為核心的單品全程運營體系。
2012年,韓都衣舍的小組制日趨成熟,一個基本的產(chǎn)品小組由設(shè)計師、頁面制作專員和貨品管理專員組成。每個產(chǎn)品小組的責、權(quán)、利都明確劃分:責任在于銷售任務指標,包括銷售額、毛利率和庫存周轉(zhuǎn);權(quán)利在于確定款式、尺碼、庫存深度、基準銷售價格、參與活動、打折節(jié)奏和深度;利益則在于從毛利中抽取的提成。
目前,韓都衣舍擁有300多個產(chǎn)品小組,并圍繞著小組制,韓都衣舍還逐漸發(fā)展出11個職能部門,為小組提供服務,其中包括淘內(nèi)、淘外運營,統(tǒng)籌全局的企劃部,負責供應鏈的生產(chǎn)和儲運部,攝影、技術(shù)、客服等專業(yè)部門,再加上財務、人資和行政等后臺部門,形成了龐大的賦能型管理結(jié)構(gòu)。
在小組制的背后,韓都衣舍自主開發(fā)的全套IT系統(tǒng)是不可忽視的功臣之一。
2015年雙11,韓都衣舍的辦公區(qū)燈火通明,所有人都在緊張地盯著屏幕上的數(shù)字,各品牌掌門人需要實時調(diào)配資源,管理團隊更是不眠不休,在一片緊張的氣氛中,只有一個人悠閑地喝著咖啡,順帶還可以逛逛淘寶,看看有哪些值得下手的商品。
他就是韓都衣舍信息中心總監(jiān)趙洪亮,也是整個小組制體系的幕后英雄,為韓都衣舍研發(fā)了11個與主營業(yè)務相關(guān)的IT系統(tǒng)。從他的視角看來,韓都衣舍的發(fā)展歷程中,從成立到2011年靠的是運營;2011年到2014年左右,靠企劃來控制節(jié)奏;2014年之后,IT系統(tǒng)介入到公司的各個層面,已經(jīng)不再是單純的工具角色了。
早些年,韓都衣舍與其它電商公司一樣,使用外部的OMS、ERP和WMS,這些系統(tǒng)的優(yōu)勢在于普適性強,能滿足大部分商家的需求,但當小組制順利地運行起來,韓都的體量達到了每天幾萬單的時候,IT系統(tǒng)的短板暴露無遺,一遇到常規(guī)活動,系統(tǒng)就會出現(xiàn)卡、頓的狀況,更不用提雙11這樣的大促了。此外,業(yè)界通用的系統(tǒng)無法滿足韓都衣舍的個性化需求,2014年1月,韓都衣舍開始投入研發(fā)資源,2015年4月,新系統(tǒng)全面上線,這一年的雙11,是韓都衣舍最為輕松最為穩(wěn)健的一年,趙洪亮笑稱,“這是我來韓都衣舍之后第一次在雙11買東西!
韓都衣舍的小組制決定了需要明確分配各個小組的權(quán)、責、利,而老的ERP有很多漏洞,單據(jù)審核流程過于冗長,而在新的系統(tǒng)中,趙洪亮帶領(lǐng)他的團隊對整個流程做了結(jié)構(gòu)化梳理,相當于重構(gòu)了供應鏈。
提起韓都衣舍自己研發(fā)的IT系統(tǒng),趙洪亮充滿自信地告訴記者,韓都衣舍的OMS是中國電商業(yè)內(nèi)最強的,沒有之一。他說,國內(nèi)同行的產(chǎn)品中,有些日處理極限是18萬單,但對于現(xiàn)在的韓都衣舍來說,雙11的百萬訂單量就算再翻幾倍,也完全可以穩(wěn)定地運行。
再造韓都
借助韓都衣舍智能化的IT系統(tǒng),另一個改進環(huán)節(jié)在于柔性供應鏈,每一個業(yè)務的效率和分配都由系統(tǒng)去優(yōu)化,包括如何給工廠分單等問題,趙洪亮說,智能化算法是一個潛移默化的過程,能促使韓都衣舍變成一個數(shù)據(jù)公司,根據(jù)一些指標來判斷服裝的返單。
韓都衣舍從2010年開始與工廠合作,但少量、多批次、當季快速返單的訂單特點讓當時山東本地的工廠,甚至國內(nèi)工廠都不待見,他們更習慣交期長、單量大的國外訂單。2013年,韓都衣舍的生產(chǎn)訂單達到1萬單,每單平均200件。這些數(shù)字的背后,需要超過5億元的物料資金流轉(zhuǎn),這也成為韓都衣舍改造上游端的資本。
從2013年開始,韓都衣舍打造四個維度的柔性供應鏈改造計劃,并循序漸進。
第一,以大數(shù)據(jù)采集、分析、應用為核心,以公司IT為依托,完善軟件研發(fā)和基礎(chǔ)硬件設(shè)施,SCM、CRM、BI系統(tǒng)陸續(xù)上線,并同步供應商。增強管理的精準度和時效性。第二,確立“優(yōu)質(zhì)資源產(chǎn)原地、類目專攻”的供應鏈布局戰(zhàn)略。第三,與產(chǎn)原地供應商聯(lián)手,模塊化切分生產(chǎn)流程的資源配置,并重組服裝加工業(yè)的組織架構(gòu)。第四,擴大柔性供應鏈的服務外延。
2015年雙11,積淀7年之久的柔性供應鏈正式開放,成為日后韓都衣舍生態(tài)運營商的重要組成部分。
在優(yōu)化小組制和柔性供應鏈的同時,韓都衣舍開始拓展子品牌。2012年4月,韓都衣舍的第一個子品牌AMH正式上線,并以健康的態(tài)勢發(fā)展。事實上,韓都衣舍在創(chuàng)立之初,就一口氣注冊了二十多個商標,在他最初的設(shè)計中,韓都衣舍應該成為像寶潔那樣的品牌集團。韓都衣舍花了7年的時間,孵化出除韓都衣舍品牌之外的16個子品牌,開始進入韓都衣舍2.0的多品牌時代。之后,孵化品牌的流程制度化,并形成成熟的品牌支撐系統(tǒng),最終建立起時尚品牌孵化品牌。這是韓都衣舍3.0——時尚品牌孵化品臺運營階段。
但韓都衣舍發(fā)現(xiàn),要創(chuàng)立人格化品牌,單靠自創(chuàng)顯然不夠。為了尋找有靈魂的人格化品牌,2014年8月,韓都衣舍嘗試著走出濟南,它在北京建立分公司吸引專業(yè)的人才。它用雙線并行的方式做輕奢女裝品牌“白鹿語”,由北京負責產(chǎn)品,濟南負責運營,很快,過高的溝通成本讓這個計劃流產(chǎn)。半年后,品牌小組被收歸濟南。
北京分公司成為韓都衣舍眾多試錯經(jīng)歷之一,卻讓趙迎光堅信用代運營的方式挑選好苗子更為現(xiàn)實。“馮小剛、孫海平都要放眼全國尋找能合作的好苗子,因為再好的苗子,背后都需要強大的力量做支撐!壁w迎光告訴《天下網(wǎng)商》。
現(xiàn)在,韓都衣舍正在試圖將這些資源開放給更多的品牌,成為真正意義上的生態(tài)運營商。
在韓都衣舍戰(zhàn)略合作部負責人李城看來,同樣是為品牌做代運營,韓都衣舍與TP服務商有本質(zhì)上的區(qū)別,很多TP服務商都會承接已經(jīng)成型的品牌,省掉了品牌建設(shè)的過程,做的是從1到10的事情,而韓都衣舍是從0到1自己創(chuàng)立品牌的,有很多品牌成長中的經(jīng)驗和經(jīng)歷,品牌要做的不僅僅是要實現(xiàn)銷售,而是應該有更多價值,在這一點上,韓都衣舍比純粹的代運營商更能理解品牌的這種情結(jié)。
從另一方面看,韓都衣舍基于品牌運營商的角度對外合作,有自己的主營業(yè)務,心態(tài)相對平穩(wěn),可以從更宏觀、更長遠的角度來制定目標,在相互認同后與品牌達成深度合作關(guān)系。
韓都衣舍的下一步是4.0階段——互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌生態(tài)系統(tǒng)運營階段。智匯藍;ヂ(lián)網(wǎng)品牌孵化基地總經(jīng)理賈鵬對《天下網(wǎng)商》說,作為韓都衣舍時尚品牌生態(tài)系統(tǒng)的主要承接平臺的智匯藍海早在成立前,團隊考察了包括創(chuàng)新工場和3W咖啡在內(nèi)的多家孵化器,在中國,初級的孵化器太多只是提供辦公場地,在此基礎(chǔ)上,一些孵化器能為創(chuàng)業(yè)團隊提供人脈、資金等支持,與之相比,智匯藍海要做的,則是對中小品牌“賦能”。
在賈鵬看來,韓都衣舍要打造的是一個適合于互聯(lián)網(wǎng)規(guī)則,可以讓中小品牌生存的成長系統(tǒng)。與以往的代運營模式截然不同的是,韓都衣舍的生態(tài)系統(tǒng)是被驗證過的,經(jīng)過摸索之后,韓都衣舍會根據(jù)一線的感受對這個生態(tài)系統(tǒng)做出調(diào)整。
在這個過程中,韓都衣舍相當于連接平臺與中小商家的橋梁,平臺可能會提出一些大的方向和趨勢,韓都衣舍則通過實踐經(jīng)驗消化,在“術(shù)”的層面上扶持中小品牌。
2015年9月,漢理資本聯(lián)合九牧王向韓都衣舍投資。漢理資本董事長錢學鋒說,韓都衣舍的發(fā)展不光是符合預期,可能還超出預期,他充滿信心地說,將來的服裝品牌中,韓都衣舍會是一個百億甚至千億市值的公司。
網(wǎng)紅趙迎光
除了是韓都衣舍的創(chuàng)始人外,趙迎光還有一個身份:網(wǎng)絡(luò)紅人。
在許多人的印象里,趙迎光是一個沒有老板架子的人,這或許不僅僅是因為他有明顯的雙下巴和胖胖的身材,而是因為他骨子里透出的那股親和力。為此,韓都衣舍的許多員工稱他為“安西教練”,還為他制作了表情包,這可是別的合伙人都沒有的待遇。
2008年,在沒有微博沒有微信的年代,趙迎光就活躍在淘寶論壇上。他每次去韓國代購,吃飯逛街、買貨發(fā)貨,都會用照片的形式曬在論壇上!半m然我是一個形象不咋樣的男生,帶著相機到處拍,發(fā)在論壇上,一年就成為代購第一!壁w迎光打趣地告訴《天下網(wǎng)商》,“張大奕的模式我7年前就在做了,算是第一代網(wǎng)紅。”
2012年3月,趙迎光發(fā)了一條微博:“今天被公司同事批評了,說俺是個愛顯擺滴銀……沉默幾天,三省吾身。”2016年3月,趙迎光的微博粉絲數(shù)超過51萬,從絕對數(shù)字來看,他無疑已經(jīng)是一個網(wǎng)紅。
事實上,趙迎光早在6年前就用粉絲經(jīng)濟提升韓都衣舍的品牌力。
2010年,韓都衣舍開始在內(nèi)部醞釀韓都粉絲團計劃,希望借助韓星的力量,與粉絲運營進行結(jié)合。2013年,趕上微博的流量紅利,韓都粉絲團也開始走向正規(guī)。
經(jīng)過3年的運營,韓都粉絲團的整體規(guī)模已經(jīng)初具模型。目前,SNS部門負責整個韓都粉絲團的運營工作,共運營近500個粉絲團,其中100個為活躍粉絲團。每個粉絲團的粉絲量在幾十萬到幾萬不等,每年為韓都帶來過億次的品牌曝光。
“作為一個網(wǎng)商,消費只是看到賣衣服的形象,通過這種方式,能夠?qū)⒍喾轿弧⑷嵌、立體式的企業(yè)形象呈現(xiàn)給消費者!壁w迎光說,這種方式能夠幫助品牌與消費者建立信任感。而信任感,是消費者幫助品牌進行傳播的第一步。
到了移動時代,建立信任的方式也在發(fā)生改變。微博等社交類平臺的出現(xiàn),不僅讓信息碎片化、及時化,更多明星也會以個人的身份出現(xiàn)在這些渠道中,打破了與粉絲之間的信息壁壘。
“移動互聯(lián)網(wǎng)時代,人人都有自傳播的能力,反而傳播的渠道和成本不是最核心的,最核心的是內(nèi)容制造本身的質(zhì)量。”趙迎光強調(diào),好的傳播內(nèi)容,就像牽起粉絲和品牌之間的線,能夠讓兩者融為一體,高頻次地相互傳遞和影響,并具有連貫性。
他的高調(diào)讓創(chuàng)始團隊頗為頭疼,“老趙是在內(nèi)部被批判最多的人,他是站臺的,也是公司合作的入口。他的想法特別多,跟各種人都愿意聊,很多人加他(微信),他都來者不拒!眲④姽庑χ鴮τ浾哒f,“最近我們在準備掛牌,要對高管做培訓,重點培訓的對象就是他!
當前閱讀:“網(wǎng)紅”趙迎光解密韓都衣舍商業(yè)密碼
上一篇:FolliFollie芙麗芙麗潮牌童裝蚌埠店盛大啟幕
下一篇: GIRDEAR哥弟女裝2016春裝新款輕柔針織衫推薦搭配
熱點資訊
時尚圖庫
猜你喜歡
印尼零售商Eigerindo選擇Aptos技術(shù),支持以顧客為中心的選品
2021年4月28日,全球零售技術(shù)解決方案市場領(lǐng)導者Aptos...詳情>>固體絕緣環(huán)網(wǎng)柜(固體柜)專業(yè)委員會
...詳情>>翻翻趙迎光的歷史資訊:
時尚品牌傳播有限公司:服裝品牌(男裝、女裝、內(nèi)衣、童裝)、家紡、皮具、黃金珠寶、餐飲、家居等品牌加盟代理
浙B2-20080047
Copyright © 2000-2019 CHINASSPP.COM, All Rights Reserved