進軍海外市場終折戟 40歲的波司登該怎么突圍？

面對羽絨服廠商加拿大鵝(Canada Goose)奪人眼球的IPO，作為中國羽絨服企業(yè)龍頭，早在十年前就在香港主板上市的波司登在今年2月份關(guān)閉了設(shè)在英國黃金商業(yè)地段的倫敦南莫爾頓街18號的旗艦店。

“世界名牌”難堪其重

關(guān)閉的這家倫敦店鋪是波司登在海外的唯一一家旗艦店，波司登的官方回應(yīng)是：“在經(jīng)歷了數(shù)年運營后，倫敦旗艦店為我們提供了大量海外運營的經(jīng)驗，也提升了我們品牌在海外零售市場和金融界的知名度。但考慮到英國退歐后零售市場的不穩(wěn)定性，以及投資回報率，我們決定出租該物業(yè)，另找合適的時機重回英國市場。”

就像近幾年波司登旗下品牌的頻頻擴充一樣，2012年登陸英倫同樣是波司登提出轉(zhuǎn)型后符合規(guī)劃的戰(zhàn)略執(zhí)行。闖蕩倫敦這件事在當(dāng)時動靜不小——絕佳的地理位置、難得的物業(yè)獲取機會、開業(yè)死死卡在倫敦奧運會的前一日。

“要真正做好國際化并提升品牌形象，最好就是做一件轟動的事情�！碑�(dāng)年波司登國際并購?fù)顿Y總經(jīng)理沈光健說，最轟動的事情，就是在最國際化的城市的最佳地段，用最好的產(chǎn)品，開一間高品質(zhì)的門店。它將充分展示波司登的產(chǎn)品定位、品牌形象和營銷策略。

倫敦南莫爾頓街18號的波司登旗艦店

然而5年后，當(dāng)時意氣風(fēng)發(fā)的這些投資經(jīng)理，以及波司登英國公司負(fù)責(zé)人，已經(jīng)很難在互聯(lián)網(wǎng)上找到蹤影。

早在2009年波司登創(chuàng)始人高德康就提出“四季化、國際化、多品牌化”的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。

但在波司登2017年上半年財報上，這三大戰(zhàn)略并沒有多少斬獲，其集團收入里56.5%依然來自羽絨服，代表四季化、多品牌化的非羽絨服業(yè)務(wù)，只占17.6%。

盡管波司登在2007年就被質(zhì)監(jiān)局和名推委(中國名牌戰(zhàn)略推進委員會)頒發(fā)了“世界名牌”的頭銜，但在實際的中外消費者眼中，這個頭銜似乎又充滿了疑惑和懸念。早年，人民網(wǎng)就曾發(fā)文對“名推委”的組成人員和評選提出了質(zhì)疑。

名牌是在市場流通中產(chǎn)生的，此前《環(huán)球企業(yè)家》一篇分析文章說：在所有致力于打造全球性品牌的中國公司里，服飾類品牌可能是最具挑戰(zhàn)性的一類。原因在于，贏的訣竅不在于低成本、大規(guī)模制造優(yōu)勢，而有賴于充滿想象力的設(shè)計、獨特鮮明的品牌個性，以及無法縮短的品牌歷史。

在服裝領(lǐng)域，也許很多中國企業(yè)對“世界名牌”是難堪其重的。就像當(dāng)年勁霸男裝的那句“唯一入選羅浮宮的男裝”的宣傳鬧劇，中國服裝品牌依靠“噱頭”的好時光實際上早已經(jīng)一去不返。

為什么給競爭對手做代工?

在波司登2017上半年財報中，除了羽絨服業(yè)務(wù)和休閑服裝業(yè)務(wù)，還有25.9%的收入來自于貼牌加工管理業(yè)務(wù)。

對于波司登來說，貼牌加工業(yè)務(wù)恰恰減緩了企業(yè)營收下滑、支撐了年報業(yè)績。波司登的核心優(yōu)勢在于羽絨服生產(chǎn)制造能力。

這塊業(yè)務(wù)每年為波司登帶來數(shù)億營收，與這些看得見的真金白銀相比，另一個層面的損失也并不隱蔽——波司登貼牌加工的GAP、BOSS羽絨服正在中國爭奪原本屬于波司登的市場份額。

波司登陷入了“中國制造”的普遍困境——以高企的成本、微薄的利潤為代價，親手為國際品牌提供了爭奪市場的武器，而自有品牌卻被這些合作者逼迫到了墻角。高德康曾這樣解釋代工業(yè)務(wù)的初衷：“我們不是簡單地去做產(chǎn)業(yè)鏈的低端，而是通過‘代工’掌握國外知名品牌的流行與發(fā)展趨勢、學(xué)習(xí)他們在設(shè)計、生產(chǎn)、營銷等方面的成功經(jīng)驗，為自己‘走出去’積累經(jīng)驗�！�

但你若是拿富士康的代加工帝國來參照，高德康的初衷實際上仍引人思考。

中國制造企業(yè)主的執(zhí)拗

吳曉波在2000年寫的《大敗局》，歸納的絕大多數(shù)都是中國在1998年東亞金融危機中丟盔棄甲的倒閉企業(yè)。按吳曉波的說法，從1978年至1998年的時間里，由于中國所有產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟正從短缺走向過剩，幾乎所有賺到錢的人賺得都是內(nèi)需的錢，其中主要集中在吃穿住這些消費領(lǐng)域�！拔覀兘裉旎剡^頭來想，在中國地區(qū)所有的飲料、服裝、家電行業(yè)，幾乎所有的品牌他們的成名時間全部是在1998年之前�！�

直到1998年國家出臺推行商品房制度、鼓勵銀行發(fā)行按揭貸款，才讓房地產(chǎn)自此成為中國居民消費的最大宗消費。

而波司登就是中國改革開放前20年里興起的明星企業(yè)之一，1992年之前，波司登還是一個由縫紉小組改組而成的加工廠，當(dāng)1992年高德康耗資150萬元蓋起的第二幢廠房和辦公樓竣工，波司登這個品牌的“翅膀”才真正張開。

在2016年《中國經(jīng)營報》對高德昌的采訪中，其透露，波司登已經(jīng)在國內(nèi)設(shè)立了六個生產(chǎn)基地來接管旗下波司登、康博、雪中飛、冰潔這四個品牌。這六個高德康斥重資搭建的生產(chǎn)基地，構(gòu)筑了波司登遠比多數(shù)同行更加強大的制造業(yè)體系。高德康從1976年在農(nóng)村白手起家的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷是他如此重視工業(yè)生產(chǎn)的重要因素。一個資源短缺時代的拓荒者，如今老當(dāng)益壯，將制造至于企業(yè)頭等位置的想法深深烙印在這一代企業(yè)家心頭。

“過幾天我要到央視去做演講，告訴消費者羽絨的質(zhì)量是怎么一回事，什么樣的鴨絨最好。”直到現(xiàn)在高德康依然堅信把握生產(chǎn)質(zhì)量是走出困局最重要的一環(huán)，只要讓消費者明白波司登的羽絨服質(zhì)量最優(yōu)，他們就會選擇波司登。

但在《中國經(jīng)營報》對兩位服裝行業(yè)資深人士的采訪中，受訪者均表示拋棄重資產(chǎn)，將生產(chǎn)外包是波司登轉(zhuǎn)型的重要的步驟。其原因包括：首先逐年擴增的生產(chǎn)廠商實際給如波司登這種大型羽絨服企業(yè)提供了外包機會(據(jù)中國服裝協(xié)會的統(tǒng)計，2006年我國有600多家羽絨服生產(chǎn)企業(yè)，2011年增加到1051家，2015年又增加到1366家。行業(yè)人士估計，2016年國內(nèi)的羽絨服生產(chǎn)廠商接近1400家。)其次國內(nèi)相當(dāng)多的羽絨服生產(chǎn)廠家在技術(shù)上已經(jīng)成熟，波司登在制造商已不存在明顯優(yōu)勢;另外將重資產(chǎn)的各項成本轉(zhuǎn)移到設(shè)計和銷售上，會突出波司登品牌的核心競爭力。

其實在波司登倫敦旗艦店開店初期，波司登便將其海外產(chǎn)品的生產(chǎn)線交給了意大利、羅馬等歐洲國家，當(dāng)時的考慮是出于保證品牌的高端化，但好景不長，2014年4月，略顯疲態(tài)的波司登英國便開始裁員，制造環(huán)節(jié)全部遷回國內(nèi)。

登陸英倫，學(xué)費沒虧

據(jù)《英倫投資客》，英國審核改建規(guī)劃申請本身耗時漫長，尤其是波司登這塊位于倫敦歷史保護區(qū)的物業(yè)，任何微小的改造方案都需要經(jīng)過相關(guān)部門的審批，并獲得所有鄰居的支持。

這意味著波司登在英國的這塊不動產(chǎn)，除了擁有極佳的地理位置，所附帶的已通過規(guī)劃的改建方案頗具價值，幾乎能抵消波司登進駐英倫的風(fēng)險。

在《第一財經(jīng)周刊》于2012年對波司登采訪中獲悉，除了2100萬英鎊的物業(yè)收購費用，加上拆件裝修，波司登總計在這棟大樓上花費了3500萬英鎊。五年過去了，據(jù)英國Hometrack發(fā)布的房價指數(shù)獲悉，波司登在英國的這筆物業(yè)，房價翻了一倍多。經(jīng)《英倫投資客》通過對比核算，波司登大樓目前價值約5142萬英鎊。

如果說波司登這五年來在品牌推廣方面交了一筆價格不菲的學(xué)費，那這筆學(xué)費早就從大樓的升值里賺回來了。