互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌韓都衣舍，其實根本不是一家服裝公司!

背景解讀

2014年，韓都衣舍女裝取得了天貓歷史上第一個全年度、雙11、雙12“三冠王”。2015年雙11，韓都衣舍以2.844億元的戰(zhàn)績獲得了互聯(lián)網(wǎng)女裝品牌銷售冠軍，位列天貓全品類20強。2016年7月，韓都衣舍獲批掛牌新三板，成為互聯(lián)網(wǎng)服飾品牌上市第一股。12月底正式上市。但趙迎光指出，如果你認為韓都衣舍還只是一個女裝品牌、服飾品牌，那就真的out了。那么韓都衣舍究竟是什么？

2016年，韓都衣舍集團開啟了“品牌商+服務(wù)商”的雙輪驅(qū)動模式，韓都衣舍開始兼具品牌商和服務(wù)商雙重角色。在韓都的主營業(yè)務(wù)中，男裝、童裝和其他業(yè)務(wù)的份額正在悄然提升，韓都以自身的專業(yè)能力和信息系統(tǒng)優(yōu)勢，將業(yè)務(wù)向品牌孵化以及代運營等服務(wù)延伸。

在身份轉(zhuǎn)變的背后韓都衣舍有了哪些新的改變和收獲？韓都衣舍集團的二級生態(tài)系統(tǒng)到底如何運轉(zhuǎn)？韓都衣舍的線上零售服務(wù)商業(yè)務(wù)和傳統(tǒng)電商代運營有何不同？ 今天，電商總裁問計有幸邀請到韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光，來跟我們分享他的成功秘笈。

嘉賓介紹：趙迎光

趙迎光，韓都衣舍創(chuàng)始人，現(xiàn)任韓都衣舍電子商務(wù)集團股份有限公司董事長兼CEO。中國服裝十大風云人物，十大經(jīng)濟潮流人物，最佳全球化實踐網(wǎng)商，“影響濟南”年度創(chuàng)新人物，中國青年企業(yè)家協(xié)會常務(wù)理事，山東省電子商務(wù)促進會會長。

韓都衣舍自08年創(chuàng)立以來主要經(jīng)歷了三個階段：第一階段是單品牌階段，從2008年進入淘寶商城到2011年，三年的時間拓展到3億的規(guī)模；第二階段是多品牌階段，從2012到2014三年時間，從最初的幾個品牌擴展到十幾個子品牌；第三階段是開放平臺的階段，將韓都幾年的積累經(jīng)驗，包括后端的整個系統(tǒng)，對外開放。主要是在2015年開發(fā)了兩項業(yè)務(wù)，一個是“智匯藍海”孵化器，負責企業(yè)從0到1的轉(zhuǎn)變；另一個韓都動力，負責從1到10甚至到100的突破，正式開放以后，效果顯著。

用戶是什么樣的人，消費的喜好和能力就匹配到什么樣的商品，這是一級平臺主要的工作。比如說消費1000元紅酒的消費者，就不要向他呈現(xiàn)100元的紅酒。同樣，如果消費能力是100元左右的紅酒，給他提供1000元紅酒的意義也不大，因為他不會消費。

在精準匹配之后，平臺也會向用戶推薦其它相同檔次的產(chǎn)品，但是用戶最終是否購買還會取決于其他因素，可能是關(guān)于產(chǎn)品介紹，產(chǎn)品詳情等等。因此，消費者最終能不能買，最終還是要看品牌運營能力。

一級生態(tài)到二級生態(tài)的轉(zhuǎn)變主要有以下原因：

第一，市場競爭越來越激烈，流量越來越貴。

第二，像阿里，京東，唯品會這樣的大平臺，對于數(shù)據(jù)的研究以及用戶畫像的能力越來越強。市場競爭越來越激烈，可提供的用戶數(shù)量卻越來越少，在這樣的情況下每個品牌天花板就不是很高，小而美可能是未來這種非標品牌的主流形式。

要想具有品牌的競爭力，產(chǎn)品不光要有特色，還要具有很強的運營能力和資源整合能力。目前韓都自己正在運營品牌的數(shù)量接近90個，自己做的品牌有18個，合資的、入股的接近10個，代運營或者服務(wù)的品牌50多個，今年至少超過150個。

舉例來講，韓都運營其中的一個線下品牌先在濟南開一家店，因為競爭相對勝出，生意做的不錯，從區(qū)里開到市里，擴展到5家、10家，因為區(qū)域熟悉，運營如魚得水，很快又拓展到省里，在省里開了100家店。在這個過程中，趙迎光發(fā)現(xiàn)從1家店對應(yīng)的供應(yīng)商和開到100家店對應(yīng)的供應(yīng)商之間的差距很大，對供應(yīng)商水平的要求也越來越高，所以需要選擇最優(yōu)秀的供應(yīng)商。但是隨著品牌規(guī)模越大，越容易驅(qū)動后端最優(yōu)秀的服務(wù)商，就會導致產(chǎn)品的質(zhì)量越來越好，而價格可能越來越低。

現(xiàn)在市場競爭如此激烈，你必須具備全國競爭力才能夠生存，才能夠擴大規(guī)模。具備全國競爭力的同時，還要具備整合全國資源的能力，如何才能拿到最好的資源呢？舉個例子，現(xiàn)在流行直播，你的體量才賣了一千萬，這時候你去找一個很牛的直播，肯定行不通，因為你體量太小，運營和整合的能力達不到，類似很多資源，包括客服資源等不能用，但是又想用好資源。這個矛盾怎么解決？一級平臺顯然已經(jīng)鞭長莫及。

趙迎光表示，所有新的傳播方向，是根據(jù)零售品牌核心要素變化而導致的變化。零售品牌有3個核心要素：渠道、產(chǎn)品、內(nèi)容。

傳統(tǒng)零售時代，渠道重要性比較大，所以大家強調(diào)“位置”，內(nèi)容和產(chǎn)品相對來講不是那么重要。

PC電商時代，因為可選的渠道其實非常有限，所以渠道變得不那么重要。但是產(chǎn)品和內(nèi)容變得特別重要，成為核心競爭的東西。但是這個時代的產(chǎn)品和內(nèi)容是匹配屌絲經(jīng)濟的，產(chǎn)品價格相對比較便宜，商家就不愿意花費更多的時間去做更好的內(nèi)容和文案，因此與消費者的互動也就不多。

移動電商時代，消費升級，產(chǎn)品要強，內(nèi)容人格化傾向越來越明顯。人格化不代表一定是具體的人，但是叫做“人格化的傾向”，什么是“人格化傾向”，就是我們原來介紹產(chǎn)品的時候，可能賣水的只介紹水，不會介紹別的東西，但是到了移動電商時代，賣水不僅僅是賣水，你可能要介紹水的原產(chǎn)地，以及創(chuàng)始人的故事等等這些與水無關(guān)的內(nèi)容，因為這些可能都會成為消費者買水的理由。理論上講，消費者的有效注意力可能只有幾秒鐘，一旦吸引了，可能停留5分鐘甚至10分鐘。但是幾秒鐘吸引不了，消費者就會離開，跳轉(zhuǎn)到另一個吸引他的內(nèi)容上去了。

所以，移動電商時代，消費者的注意力爭奪戰(zhàn)尤為激烈，對于品牌做內(nèi)容的要求也越來越高。以前做內(nèi)容，可以找廣告公司去做品牌營銷，但在移動式的互聯(lián)網(wǎng)時代，這種方式越來越不可行，反應(yīng)速度慢，要求品牌自身必須具備自媒體化能力，能夠自帶流量，自帶內(nèi)容，品牌內(nèi)部要有生產(chǎn)內(nèi)容的能力，才不會被時代淘汰。

今年，馬云在云棲大會上提出五新：新零售、新制造、新金融、新技術(shù)、新能源。新零售是大家討論最多的。可能很多人都覺得零售的理解比較簡單，但其實他們是一個系統(tǒng)，五新是一體的，不能單獨地去理解。

趙迎光認為，未來的零售主要分為兩類，一類是提袋零售，需要你去購買，去拆包裝。另一類是體驗零售，吃喝玩樂其實都是體驗的一部分，看電影不能說去模擬，而是需要人親自去看，去吃飯不能說去模擬吃飯，體驗零售可能是線下的實體商業(yè)的核心組成，這種需要人真的去吃喝玩樂的體驗零售，需要以線下為主。

將來的提袋零售可能是線上為主，大部分通過線上來完成，其實商品零售就是提袋零售，趙迎光認為，從長遠來看，絕大部分由線上來完成，未來更多是消費者時間的爭奪戰(zhàn)。為什么？因為它可以節(jié)省消費者時間，將來的消費者之所以在線上買東西一是因為便宜，而更多是因為可以節(jié)省時間。

下一個時代人生活的環(huán)境發(fā)生了本質(zhì)變化，2015年是一個分水嶺，2015年之前在移動、互聯(lián)網(wǎng)和智能手機，不是特別普及的情況下，大部分人的生活是在現(xiàn)實世界；但是在2015年我們的智能終端、無線和移動互聯(lián)網(wǎng)，大面積普及的情況下，絕大部分的人同時生活在兩個世界里，一個是現(xiàn)實世界，一個是虛擬世界，而且你會發(fā)現(xiàn)虛擬世界在人整個的消費時間占比越來越高，人在可能時間不夠用的情況下，會做一個什么樣的選擇？只要是能夠在線上，能節(jié)省時間，我就會盡可能用最少的時間去完成，以便節(jié)省更多的時間。

趙迎光認為，新品牌要想實現(xiàn)從0到1，需要做好3件事情。

第一，起好名字，很重要，因為一旦名字起不好，可能將來會越來越麻煩。以及與名字相關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)保護，要做好。

第二，關(guān)于產(chǎn)品品牌的定位，一定要明確，小就是大，不能去做泛泛的定位，一定要盡可能的去精確，然后清晰的表達出，在創(chuàng)業(yè)的時候，要有一個明確的口號，最好在8個字之內(nèi)，就能讓用戶清晰的知道你要什么。

第三，關(guān)于創(chuàng)始人的CEO營銷，要高度重視，在這個時代，人人都可以傳播。一個新的品牌，而且對消費者來說，情懷是非常值錢的。作為一個新生的創(chuàng)業(yè)者，你要去建立一個有效的通道，去跟你的用戶分析，要把經(jīng)營用戶變成經(jīng)營粉絲。品牌人格化的根本是人，創(chuàng)業(yè)者要明確你的思路，重視你的微博，微信，包括你個人的講述能力，要有這個意識。不斷的去溝通和表達�，F(xiàn)在流量越來越貴，低成本地獲取流量，一個非常好的方式就是把它重視起來。

Tips：韓都衣舍小組制

一次偶然的機會，趙迎光參觀一家韓國日銷售額高達100多萬人民幣的店，令他頗受震撼。此后，他開始了“基于產(chǎn)品小組制為核心的單品全程運營體系(IOSSP)”，獨特商業(yè)模式的探索。

趙迎光表示，單品全層運營體制看起來很復(fù)雜，但其實基層邏輯跟聯(lián)產(chǎn)承包責任制是一樣的。公司以小組為主，領(lǐng)導、行政等管理層服務(wù)他們。在這個最小的業(yè)務(wù)單元上，實現(xiàn)“責、權(quán)、利”的相對統(tǒng)一，對設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、庫存等環(huán)節(jié)進行全程數(shù)據(jù)化跟蹤，實現(xiàn)針對每一款商品的精細化運營。

那么，怎樣在最小的業(yè)務(wù)單元上實現(xiàn)權(quán)責利的統(tǒng)一呢？

趙迎光認為，最小的業(yè)務(wù)單元其實就是小老板體系，只有兩個人，而兩個人很容易實現(xiàn)權(quán)責利的統(tǒng)一。最小業(yè)務(wù)單元也可以認為是企業(yè)平臺化，企業(yè)平臺化就是組織加員工，平臺加個人。企業(yè)給員工提供了平臺，員工的付出和收獲也是可控的，這是這個制度本身的出發(fā)點，讓企業(yè)變成了一個員工的利創(chuàng)業(yè)平臺。

小組制的優(yōu)劣：

從韓都的實踐經(jīng)驗來講，制度本身對員工，沒有太大的弊端。企業(yè)只要協(xié)調(diào)好，就能調(diào)動員工的主觀能動性。

但是會有瓶頸，一個封閉型的平臺，提供給員工成長的機會，成長有限，速度也很慢。比如企業(yè)內(nèi)部可能希望每個員工都是獅子，但是可能只有10%~20%的人是獅子，還有60%~70%人是跟著獅子奔跑的羊群。幾年以后，企業(yè)內(nèi)在的平臺化，可能獅子會有，但是羊群更多。所以，我們要給員工充足的時間，要開放平臺，讓員工跟社會上的人接觸。

韓都提供平臺以后，社會上的獅子進來，內(nèi)部獅子加上綿羊，形成更大的生態(tài)，使其更有競爭力。