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近日,柒牌男裝物流總監(jiān)黃成勇以自身企業(yè)為例解讀了服裝行業(yè)供應(yīng)鏈新模式。
近日,由濟南市經(jīng)信委指導(dǎo),佳怡供應(yīng)鏈企業(yè)集團主辦的“2017創(chuàng)新物流供應(yīng)鏈發(fā)展峰會”在山東濟南成功舉辦。大會以“共建供應(yīng)鏈新生態(tài)”為主題,相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)、地方政府官員、企業(yè)家、專家學(xué)者等500余人出席此次峰會。數(shù)十位物流與供應(yīng)鏈領(lǐng)域的學(xué)者和業(yè)內(nèi)人士分享供應(yīng)鏈的現(xiàn)狀與未來,對供應(yīng)鏈發(fā)展的難點和機遇進行了深入剖析。
柒牌男裝物流總監(jiān)黃成勇以自身企業(yè)為例解讀服裝行業(yè)供應(yīng)鏈新模式。其建議企業(yè)做加法,即關(guān)注供應(yīng)商/生產(chǎn)制造和物流環(huán)節(jié),加大研發(fā)、技術(shù)、物流、品質(zhì)、營銷等投入。做減法:削減審批/審核,業(yè)務(wù)流程拒絕人為干預(yù),一鍵啟動智能化處理、逆向處理。
同時其展示了柒牌男裝系統(tǒng)模型以及信息系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)物流中心,并分享了達成互聯(lián)網(wǎng)+物流構(gòu)想:供應(yīng)商協(xié)同、門店智能補貨、倉儲智能作業(yè)、庫存優(yōu)化、服務(wù)優(yōu)質(zhì)。
以下是其演講速記:
大家好,我叫黃成勇,來自柒牌男裝。非常感謝佳怡能提供這個平臺,給我們做分享,也要特別感謝黃剛老師,讓我有這個機會站在這里給大家分享。前面的岳總和劉總,都講了這幾年一個市場環(huán)境的變化,商業(yè)模式的迭代。他們講的這些規(guī)劃都非常好,今天在這里,我要講的方向就是把他們兩個講的承接下來,說說在互聯(lián)網(wǎng)大環(huán)境下我們是怎么樣落地的,是面對這個壓力,我們是怎么處理的,我們做了哪些改革來應(yīng)對這種變化。
首先也簡單介紹一下柒牌男裝,它在福建,已經(jīng)創(chuàng)辦38年,以正裝為主,也有一個休閑的時尚品牌和一個傳承中國文化的老品牌,目前企業(yè)也是多品牌運作。有年輕人市場,也有我們傳統(tǒng)的服裝市場。
一、案例:柒牌的供應(yīng)鏈變革
(一)原有供應(yīng)鏈框架:研發(fā)-采購-生產(chǎn)-物流-分倉-消費者
我們先來了解一下服裝行業(yè),因為服裝本身的供應(yīng)鏈跟食品、汽車有些不同,服裝整個產(chǎn)品的實現(xiàn),可能會有幾個過程:第一,會做一些商品企劃,面輔料開發(fā),開發(fā)后進行圖稿設(shè)計,最后采購生產(chǎn)制造,到物流,再到消費者,我們在物流上有一些做法可以跟大家分享一下。
變革之前我們其實很簡單,車頭怎么帶就怎么走,采購、技術(shù)、物流都就是在一條鏈上運作,比較單純,這種模式運作了幾十年。我們原有的物流架構(gòu)也比較簡單,電商有獨立的大倉,全國有26個分倉,全國這些分倉有一部分直營,一部分是代理,這就是我們原有的作業(yè)模式,在線上線下兩條線獨立行走。
(二)變革后:電商+傳統(tǒng)渠道+多品牌
在互聯(lián)網(wǎng)時代來臨以后,我們面臨了很多壓力,作為服裝企業(yè)來講,可能不僅僅要面臨著線上和線下的問題,像我們的業(yè)務(wù),起家的根本是傳統(tǒng)的地鋪、商場、購物中心,后來也發(fā)起了一些的團購業(yè)務(wù),就是單位、公檢法部門、政府機構(gòu)的訂單。再到后來,隨著個性化需求的增長,我們又出現(xiàn)了一些高端客戶的,因為正裝有些高端客戶對衣服要求比較高,就出現(xiàn)了定制化需求。
而隨著年輕一代的成長,他們也成了我們遞增的市場,我們就可能面臨有年輕時尚的需求。同時也有70后的這種中年人需求,還有中國比較傳統(tǒng)的古文化的服裝。所以老中青市場都出現(xiàn)倍增,對于物流來講還要多品牌運作,在這種壓力下,我們也在思考,這個業(yè)務(wù)模式要怎么實現(xiàn)。除此之外,我們還面臨著庫存的壓力,如何使庫存價值最大化可能就是服裝行業(yè)面臨的問題,食品行業(yè)肯定也差不多,如果是搶不到這個時間段,就會貶值,所以這個價值的最大化就是供應(yīng)鏈要去實現(xiàn)的,也是物流要承擔(dān)的責(zé)任。
(三)變革主旋律:融通、串聯(lián)、協(xié)同、延伸、共享
這種情況下我們也做了一些變革和調(diào)整。首先一定要融通,我們以前那種單純的時刻表的模式,已經(jīng)適應(yīng)不了互聯(lián)網(wǎng)時代多元化的需求,我們首先要流通,公司內(nèi)部的采購、物流、財務(wù),這些部門一定要做融通。做最大化的融通,就是大家相互之間一定要建立聯(lián)系,要有關(guān)系,只要有業(yè)務(wù)發(fā)生,誰近一點,誰好操作一點,誰就建立聯(lián)系。
第二個方面是串聯(lián),我們剛剛講的上下游,我們上游有供應(yīng)商,下游有合作伙伴,就比如像佳怡這種供應(yīng)鏈的服務(wù)商。我們要把門店、B2C的業(yè)務(wù)、消費者串聯(lián)起來,協(xié)同作戰(zhàn)。
再一個就是協(xié)調(diào),其實外部協(xié)同,是比較好做的,而把內(nèi)部人員協(xié)調(diào)好反而是比較困難的。而當(dāng)內(nèi)部的整個協(xié)同起來,多品牌如何協(xié)同,這個是最困難。剛剛講的延伸,以前的物流可能跟消費者、跟門店之間的關(guān)系,這種關(guān)系建立的比較粗獷,可能最多的是追一下到貨情況。在互聯(lián)網(wǎng)時代,建立有一定的溫度的客戶關(guān)系是必須的,很多公司服務(wù)的質(zhì)量好壞、產(chǎn)品的顧客體驗和產(chǎn)品的信息搜集,都有可能來源于物流、或者物流合作伙伴,跟消費者、跟門店的這種連接,能夠通過這種服務(wù)的質(zhì)量來反饋、來搜集、來感受。
最后一個是共享,作為企業(yè)來說資源肯定是有限的,不管你企業(yè)做的多大,首先一個是要共享,而作為服裝企業(yè)最首要的就是庫存要共享,也就是把衣服盡快的賣出去,把我們生產(chǎn)制造的東西盡快賣出去。第二就是平臺內(nèi)的資源要共享,特別是現(xiàn)代的信息技術(shù)、系統(tǒng)技術(shù)一定要有共享。
二、兩件重要的事:做加法與做減法
我們在變革中,我們做了很重要的兩件事,今天這個也分享給大家。
(一)加法:加大研發(fā)技術(shù)物流品質(zhì)等投入
第一個要做加法,很多人說做加法會不會增加成本,或者是說做加法有沒有意義,我覺得在管理上來講,做加法是很有意義的。
我舉兩個例子,第一個是跟供應(yīng)商的關(guān)系,以前傳統(tǒng)的合作方法是采購對供應(yīng)商,所有的事情都是采購跟供應(yīng)商溝通,不管是技術(shù)上的、品質(zhì)上的還是價格上的。物流跟采購對接,這其實是采購在傳達,在今天這個時代,這種做法效率太慢。首先我們決定只要跟供應(yīng)商有關(guān)系的采購、技術(shù)、終端、門店,哪怕是物流跟品質(zhì)問題,都可以直接對接。正常業(yè)務(wù)直接對接,可以形成鏈接,以快速解決問題為主導(dǎo)思想,當(dāng)然核心的東西肯定是要內(nèi)部去控制。
第二個加法就是物流要做加法,我們以前傳統(tǒng)的做法,物流其實是比較窄的。現(xiàn)在的做法就是它跟采購、跟營銷、跟門店,哪怕跟消費者都要把這個連接建立起來,只要有業(yè)務(wù)往來的就要建立起來,以快速為準(zhǔn)則。
當(dāng)然加法可能不局限于我剛剛講的兩點,只要你企業(yè)里面認(rèn)為跟各相關(guān)方可以做加法、做加法是增值的有意義的都可以把它做成加法,所以增加連接是互聯(lián)網(wǎng)時代的要求,我們原先的管理是樹狀型的管理,我們希望通過加法,形成緊密的聯(lián)系,如果能夠達到這種效果,做加法的效果也就出來了。
(二)減法:削減審批審核,拒絕人為干預(yù),一鍵啟動、逆向處理
我要分享給大家的第二件事是減法,做減法其實是很痛苦的,這個圖可以看到,最難做的就是減法。
1.削減審批審核
首先,大家習(xí)慣于一個事情是先主管審核一下,再到經(jīng)理,最后總監(jiān)拍板,再到總經(jīng)理發(fā)布實施。在互聯(lián)網(wǎng)時代這個周期就太長了,有的企業(yè)覺得做減法比較難,但在正常的業(yè)務(wù)流程上,一個銷售訂單的執(zhí)行,其實我們是希望接了單就能以最快時間出庫,所以在這個環(huán)節(jié)中,把審批的流程都給減掉,包括采購執(zhí)行,讓審批的流程盡量簡化,以提高運作效率。
2.拒絕認(rèn)為干預(yù)
第二個是我們的業(yè)務(wù)流程是智能化信息化。常用的業(yè)務(wù)流程,我們現(xiàn)在是拒絕人為過多的干預(yù)。你的產(chǎn)品采購流程,只要設(shè)計好以后就不要去增加過多的節(jié)點,這方面我們減法做的比較厲害的。
3.一鍵啟動
第三,一鍵啟動。舉個例子,今天濟南門店有個定單,只要這個門店發(fā)起了這個訂單流程,流程里面所有的運作就不需要人為干預(yù)了,馬上傳達給物流,自動下單,再驅(qū)動設(shè)備開始人工輔助作業(yè),揀好以后,自動分撥到哪家線,整個流程相對來講是比較智能化的,而且這個效率也是最高的。
我們最快的效率可能定單進倉以后,兩、三個小時就出貨完畢了,再到終端門店,我們的時效就提升了。我不光只有發(fā)貨這個流程是這樣的,產(chǎn)品開發(fā)的階段、設(shè)計階段、評審階段,還有定貨階段,我們都是走這個流程,把整條供應(yīng)鏈的前端打通,配合供應(yīng)鏈,這樣就不僅僅局限于供應(yīng)鏈的效應(yīng)。所以在做減法的時候,盡量能夠制訂一鍵啟動的流程。
4.逆向處理
就這兩年的數(shù)據(jù)來講,特別是B2C,逆向物流的量都在膨脹式的增大,因為我們要提升我們的用戶體驗,所以這個退貨比例就必須下降。我覺得逆向物流,其實我們是可以做批量處理、可以做整合處理的,所以在逆向物流這塊,我們也是做了很多的減法,因為我們現(xiàn)在面對的點比較多,原先我們可能面對的消費群體點比較少,門店里就幾千個點,F(xiàn)在我們直接面對的是消費者,可能就成千上萬個點,所以在某些方面的整合也是很有必要的。我們做了一些減法,但是減法也不僅限于此。我覺得對于企業(yè)內(nèi)部來講,最擔(dān)心的可能還是風(fēng)險控制,在做減法的同時,要盡量不涉及到風(fēng)險問題或者說風(fēng)險是可控的,我覺得這是做減法的一個原則。
5.做減法其實是很難的事情
不單是把它做一些刪除,做一些改變。我通過這兩張圖給大家做一個分享,第一張圖,就像我們前面的,我們以前的供應(yīng)鏈模式,采購、物流、技術(shù)就在一條線上拉這個船,老板也很賣力,在后面彈奏鼓樂,鼓舞士氣,但是它的效果其實比較差,而很慢。在這兩年互聯(lián)網(wǎng)和全渠道新零售的沖擊下,這種模式已經(jīng)適應(yīng)不了多元化的市場,所以我們要做一些改變,減法就是要把它做成平臺性。其實現(xiàn)在你已經(jīng)看不到人,大多數(shù)是信息技術(shù)來支撐著業(yè)務(wù)流程,已經(jīng)用系統(tǒng)執(zhí)行著你的管理思想、業(yè)務(wù)流程,都已經(jīng)引到這個平臺上去了,支撐著這種戰(zhàn)斗集群的作業(yè)。有時候可能你是做單個目標(biāo)或者做的方案比較多,在一個大環(huán)境下,目標(biāo)或者項目比較大的時候,又可以全體作戰(zhàn)。
做減法的時候就是要提高效率,釋放戰(zhàn)斗力,企業(yè)資源其實也是一樣,重要的只是說做了減法以后,能不能減出這種效果,這是最重要的。這個問題怎樣解決,作為服裝行業(yè)可能跟其他行業(yè)還是有很大的區(qū)別,相比較會復(fù)雜一點。我們做減法的過程中,也應(yīng)用了很多IT信息技術(shù),有些是集成,有些是連接,但主要的還是以SAK為核心,做系統(tǒng)的鏈接。
6.系統(tǒng)的鏈接
第一個系統(tǒng)主要就來管理供應(yīng)鏈前端,因為服裝行業(yè)的特性,我們從商品企劃,到研發(fā),再到圖紙定型,直到這件衣服定版生產(chǎn),都是由這個系統(tǒng)來管理。這是系統(tǒng)建立在數(shù)據(jù)庫支撐的基礎(chǔ)上,當(dāng)采購確立市場需求后,系統(tǒng)自動會在這個數(shù)據(jù)庫里面讀取產(chǎn)品信息,只要采購提交訂單,系統(tǒng)就會自動匹配,下發(fā)到生產(chǎn),然后自動裁減,再到生產(chǎn),整個流程都是通過這個系統(tǒng)完成。在供應(yīng)鏈終端,我們有一個協(xié)同平臺,主要是用來跟廣大的供應(yīng)商協(xié)同作業(yè),把一個信息最高效的發(fā)布出去,來咨詢?nèi)蝿?wù),然后我們用裝箱系統(tǒng)作鏈接建立了O2O全渠道的定單的供應(yīng)鏈的平臺,使全國的貨可以共享。
我們既可以做區(qū)域內(nèi)小范圍的共享,也可以做整個全國的大范圍的共享,調(diào)節(jié)線上線下業(yè)務(wù),這樣的話我們的貨可能在門店就可以發(fā)給線上消費者,這就是線上線下的融合,直接通過系統(tǒng),跟供應(yīng)商作連接,做到物流對接。
我們公司的物流規(guī)劃的其實很早以前就在做,在物流內(nèi)部,我們有兩個模塊,有一個是西服的模塊,另一個是平裝的模塊。有訂單就會自動下發(fā)給這兩個作業(yè)模塊,然后系統(tǒng)自動分解任務(wù),再去作業(yè),也有一些是自動化,從倉庫出庫以后,就自動分撥到每家門店,系統(tǒng)做好信息對接,整個的作業(yè)流程自動化程度很高。我們也做了一些第三方的連接,第三方其實是很重要的一個合作伙伴,提升顧客的滿意度,其實第三方是最關(guān)鍵的因素,因為它是最近距離地和門店、消費者打交道。
同時我們還做了些一體化的管理,針對系統(tǒng)我進行改造,統(tǒng)一部署,在加上資源的整合,就會有一些好處,可獲得性就增強了。我們原先有太多倉庫,所以我們做了一些業(yè)務(wù)上的整合,商品規(guī)劃我們也做了一些整合、重新規(guī)劃?赡苄缕烽_發(fā)走的是一條路線,對一些貨品,比如線上的專門款也了一些改造。我們現(xiàn)在的一些特殊業(yè)務(wù)也可能在生產(chǎn)制造中心,就直接面對消費者了,可能做好以后今天就發(fā)走,顧客明天就收到,像這種特殊的業(yè)務(wù)要就做一些特殊的流程,不拘一格。
三、達成互聯(lián)網(wǎng)+物流構(gòu)想
最后再給大家分享幾點,在互聯(lián)網(wǎng)時代,云計算也好,物聯(lián)網(wǎng)也好,大數(shù)據(jù)也好,我覺得這種變化其實萬變不離其宗。
作為物流來講,在互聯(lián)網(wǎng)+的時代,其實我們的核心就是要做好這幾點:第一個是供應(yīng)商要做好協(xié)同;第二,門店的職能就是對銷售敏感,我們要提高對敏感度的把握,物流人要把握這個敏感度來做實時的變化;第三個方面,自身的產(chǎn)品作業(yè)要朝智能化,自動化發(fā)展;第四個就是庫存優(yōu)化,我們要關(guān)注自己的庫存是不是最優(yōu)的,有沒有達到共享最優(yōu)化;最后一個方面就是服務(wù)了,要做好服務(wù)的各個方面。我們的代理商也好,我們的門店也好,我們的成本也好,都希望能夠真正運用這種工具,做得越來越好。
當(dāng)前閱讀:靠這10個字,柒牌男裝實現(xiàn)了供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新
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