從惜敗到轉(zhuǎn)變，歐萊雅的收購后運營路

但歐萊雅的收購路并不總是一帆風(fēng)順。

除了蘭蔻、美寶蓮、碧歐泉等聲名在外的品牌，它也不乏收購后失利的例子。

比如曾為國人所熟知的小護(hù)士和美即。

歐萊雅的收購魔咒？

小護(hù)士是一個定位于大眾市場的本土護(hù)膚品牌。

據(jù)AC尼爾森統(tǒng)計，2003年小護(hù)士在中國的品牌認(rèn)知度為99%，市場份額為4.6%。而當(dāng)時的歐萊雅由于缺乏低端產(chǎn)品線，在中國的市場占有率不到2%。垂涎大眾市場的它于2003年12月全資收購了小護(hù)士，完成了在華收購的第一例。

但此次“中外聯(lián)姻”并未成為佳話，2013年，小護(hù)士悄然退市。

2014年，歐萊雅又高調(diào)收購了美即的全部股份。

彼時的美即是國內(nèi)市場占有率第一的化妝品面膜商，引領(lǐng)了“面膜快消化”的史詩。但在被歐萊雅收購后的半年內(nèi)，美即凈利潤下降了75%，到了2016年回款更是不足2億，較2012年的巔峰時期整整下滑了90%。

這種結(jié)果顯然不是歐萊雅所希望的。

收購的理想與現(xiàn)實

1.提升公司銷售額與利潤

2.彌補(bǔ)產(chǎn)品線空白

3.內(nèi)化被收購品牌的技術(shù)、產(chǎn)能

4.整合銷售渠道

歐萊雅對小護(hù)士、美即的收購，則主要是為了占領(lǐng)中國大眾市場、完善其中低端產(chǎn)品線的空白。

大企業(yè)在決定通過并購進(jìn)入某一新細(xì)分領(lǐng)域或是新市場時，會針對外部以及內(nèi)部因素進(jìn)行評估，確保該市場有進(jìn)入的價值以及公司有能力可以協(xié)助產(chǎn)品發(fā)力。

而在分析收購是否可行時，通常可以從市場現(xiàn)狀、財務(wù)回報、企業(yè)能力、潛在風(fēng)險四個方面進(jìn)行分析。

市場現(xiàn)狀方面，需分析目標(biāo)品牌有何種產(chǎn)品、如何定位；品牌面向的消費者是誰，是否有足夠體量；市場上存在哪些競爭者，競爭能力如何。

財務(wù)回報方面，需計算投資回報率（ROI）、盈虧平衡點（BEP）等指標(biāo)，與收購的預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比對。

企業(yè)能力方面，需進(jìn)一步結(jié)合收購者自身的因素，分析收購后品牌能否具有足夠的生產(chǎn)能力、品牌建設(shè)能力，以及足夠支撐品牌運營的銷售渠道。

潛在風(fēng)險，則需判斷收購是否面臨潛在的政策、技術(shù)等風(fēng)險。

綜合四個維度，若評價利好，則收購是可行的。本文在此重點針對市場與能力進(jìn)行分析。而能力一欄，也可作為復(fù)盤大公司收購后舉措的標(biāo)準(zhǔn)，分析其收購后運營的效率。

結(jié)合此框架，在收購小護(hù)士、美即前，歐萊雅的設(shè)想是：

但實際上，歐萊雅在收購后運營時，于品牌建設(shè)與銷售渠道上都做得十分不足。

品牌建設(shè)上：

小護(hù)士本是一本土大眾品牌，但在被歐萊雅收購后，強(qiáng)行嫁接了法國高貴氣質(zhì)。

這種不明不昧的調(diào)性提升不僅使原有受眾困惑，而且無法被更高層次的消費者所接受。

美即也是如此，被拔高為“面膜哲學(xué)”的營銷主打，不僅無法直擊消費者在補(bǔ)水、美白等細(xì)分功能上的痛點、令人不知所云，但這正是此時美即的競爭對手們所突出強(qiáng)調(diào)的。

此外，這種宣傳所暗含的高端路線與歐萊雅爭取大眾消費者的初衷本質(zhì)不符，消費者對這種品牌形象的改變也是不認(rèn)同的。

另一方面，營銷是品牌建設(shè)不可或缺的一環(huán)，但歐萊雅無一例外地削減了小護(hù)士與美即的營銷費用。

尤其是2014年的面膜市場正在被韓后、御泥坊、一葉子等品牌輪番轟炸，在美即最需被注入資源的時候，維穩(wěn)的歐萊雅卻選擇了營銷市場的讓位與保險性產(chǎn)品的推出。而這些，均被證明是無益于美即的品牌建設(shè)的。

即使2016年歐萊雅幡然醒悟，為美即重金買下了Papi醬的首支廣告，但此時的市場早已瓜分殆盡，不是美即巔峰時的江湖。

銷售渠道上：

征伐市場，唯快不破。無論是小護(hù)士、美即，還是其他績效優(yōu)異的品牌，我們都可從其背后窺見強(qiáng)大且忠誠的銷售網(wǎng)絡(luò)。

然而，收購后的歐萊雅不僅未給予小護(hù)士更多支持，反而將小護(hù)士的自有渠道分配給旗下另一品牌卡尼爾所用。這種抽血式“借力”，使得小護(hù)士元氣大傷而在與美即經(jīng)銷商的協(xié)作中，歐萊雅也未變得更加高明。混亂的渠道定價使整個銷售網(wǎng)絡(luò)人心渙散，遲遲無法統(tǒng)一的利潤分成更是加劇了歐萊雅與供應(yīng)商間的矛盾。

除此，像歐萊雅這樣的大公司，往往會在收購后對被收購品牌的銷售網(wǎng)絡(luò)按其“軍規(guī)”進(jìn)行整合。但大公司“制度標(biāo)準(zhǔn)”的另一面，是受嚴(yán)格的層級與流程束縛，反應(yīng)遲緩、決策保守。銷售渠道溝通的新方式，延滯了集團(tuán)內(nèi)部問題處理速度。在矛盾不斷發(fā)酵的情況下，小護(hù)士與美即的經(jīng)銷商大量流失，品牌黯然退場便由此成了必然。

收購后運營之變

有了前車之鑒，如今的歐萊雅已改變其收購策略…

1.尊重品牌基礎(chǔ)，放松控制

從為被收購品牌“打造高級法式包裝，然后推向國際市場”的復(fù)制化整合，轉(zhuǎn)為更加尊重品牌多元化、更加尊重原有品牌傳播基礎(chǔ)。

小護(hù)士已“逝”，但美即的故事還在繼續(xù)。

在前段日子召開的美即15周年慶典上，歐萊雅中國副總裁、大眾化妝品部總經(jīng)理杜涵泰表示：“美即首先是本土的，再是全球的�！苯�(jīng)歷了提調(diào)風(fēng)波的美即戰(zhàn)略，終于撥亂反正了。

大公司收購品牌的初衷，是為集團(tuán)補(bǔ)充更多元的內(nèi)涵與產(chǎn)品線，但在收購后的整合中，大公司又通常不愿放棄自己的控制欲，把被收購者變成另一個“自己”。但實際上，每一個可跑出的品牌都有自身的發(fā)展邏輯。比起差強(qiáng)人意的模板化改造，更好的做法是為它們的進(jìn)一步成長留足空間。

隨著消費多元化的到來，歐萊雅愈發(fā)需要容納不同特色品牌與產(chǎn)品的能力。通過放棄對品牌的控制、以獲得對市場的控制，的確是更好的選擇。

2.更多的資源，更多的支持

快消品自帶低忠誠度屬性，尤其是在中國，市場主要靠營銷驅(qū)動。在講究資源分配的時代，集團(tuán)可分配多少資源給品牌幾乎決定了品牌的前景。

家大業(yè)大的歐萊雅曾令美即遇冷，但杜涵泰說道，今后歐萊雅將持續(xù)把更多資源投入到美即品牌中，使其繼續(xù)保持中國面膜品類領(lǐng)導(dǎo)者的地位。

歐萊雅今年已先后完成了面向Pulp Riot、Nanda，以及Logocos Naturkosmeti1k等品牌的收購，靠收購來打造差異化、緊跟市場趨勢，從而在使產(chǎn)品相互補(bǔ)充的同時平衡風(fēng)險向來是歐萊雅擅長的。

將目光聚焦到歐萊雅已公開的收購后策略，可發(fā)現(xiàn)，無論是建立專有實驗室還是為被收購品牌鋪開更多銷售渠道，當(dāng)下的歐萊雅在用更多能量的投入、更好地詮釋“賦能者”的角色。

Kr8的一點建議

回歸歐萊雅收購初衷，通過收購買斷來進(jìn)入新市場以完善旗下產(chǎn)品線，并非是大企業(yè)的唯一選擇。

近期可以看到在中國，越來越多的大企業(yè)通過成立CVC以及孵化器等方式來做該方向的布局。

這不僅可以使大公司承擔(dān)較低的風(fēng)險，還可以使其以較低成本來了解一個全新市場或是一個品牌，而目標(biāo)企業(yè)，也可在保有更多自主權(quán)的情況下，獲取更多資源，互利互惠。