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“服裝是非標品,AMII品牌的大盤在國內,所以產(chǎn)品的涉及,尺碼等都是以國內消費者為參考。如何去推出適應國外市場的產(chǎn)品,包括設立不同的設計、品控體系、首批貨量、補貨時間等,都需要進行調整和實現(xiàn)供應鏈協(xié)同! 霍家亮說道。
在跨境電商的支持下,海外品牌進入中國市場沖擊本土品牌,與此同時,中國品牌為了進一步擴展市場也開始走出國門。
但這一切來得并不容易,對于海外消費者來說,中國品牌在中國積累的“知名度”一點都不起作用,“低價”的固有的中國制造印象在外國人的心智中仍難以褪去。要從本土品牌蛻變成國際品牌,從來就不是簡單的事情。
“投錢問路”
誕生于2008年的女裝品牌AMII則是嘗試突圍走出國門的本土品牌一員。
據(jù)其跨境電商總監(jiān)霍家亮透露,實際上,在很早之前,AMII就在阿里巴巴收到了俄羅斯的訂單,那可能算AMII最早的跨境單子。
但嚴格來說,AMII的跨境電商業(yè)務,是在2017年年中的時候才正式開始的。現(xiàn)階段,AMII主要的海外銷售渠道有亞馬遜、速賣通、天貓出海以及一些跨境獨立站平臺;艏伊林赋,對于所有渠道AMII都是重視的,對于新加入跨境的AMII,每個渠道的打法和產(chǎn)品都是學習和增強業(yè)務的渠道。
(AMII速賣通旗艦店截圖)
“比如我們7月才在速賣通開店,3個月之后就參加了第一次速賣通的雙十一,也取得了不錯的業(yè)績,現(xiàn)在已經(jīng)是速賣通的金牌賣家!彼f道。
霍家亮指出,AMII還在起步階段,正常月銷售(即沒大促時候)剛突破10萬美金,但是增長速度很快,每隔幾個月就是幾倍的增長。
當然,這一切都是基于品牌對出海這個事情的重視程度和資金投入。
據(jù)AMII方面預估,整個跨境業(yè)務的投入是千萬級別的,這里面除了自己的投入,還有公司的人員投入和調整。
“現(xiàn)階段跨境業(yè)務的利潤率會低于國內市場,所以前期必須要投錢,但AMII在投錢的時候方向都是為了讓團隊更多嘗試機會,從犯錯、實際業(yè)務中摸索出路子! 霍家亮表示,實際上,現(xiàn)在AMII初期的投入已經(jīng)開始有銷售的回報了。
在他看來,中國品牌要做出海,先得練好基本內功,然后才增大投入去做品牌效應和做增量。當然,這主要還是因為AMII本身定位是品牌商,不是貿易商,所以他們希望在和大量消費者產(chǎn)生第一次互動的時候,產(chǎn)品是好的,適合消費者的。
“對于服裝,回頭客是十分重要的!彼f道。
品牌、產(chǎn)品與海外需求接軌
跟貿易商相比,品牌商因為需要花更多心思去研發(fā)產(chǎn)品和營銷品牌,因此其投入成本往往會更多,因此品牌商必須利用自己的品牌效應抬高價格,來分攤成本。
但這一切在品牌出海時,卻變得更為復雜。霍家亮向億邦動力網(wǎng)坦誠,在品牌做跨境電商時,最大的困難是品牌在海外一開始是沒有品牌知名度的。跟在國內不同,在中國,品牌可能有粉絲的積累,有品牌的調性,有銷售、市場驅動的認同。而在國外,這一切都得從0開始。而這一切難題的解決方法,AMII仍在摸索中。
除此之外,產(chǎn)品對海外消費者的適配性也是一個難題。
“服裝是非標品,AMII品牌的大盤在國內,所以產(chǎn)品的涉及,尺碼等都是以國內消費者為參考。如何去推出適應國外市場的產(chǎn)品,包括設立不同的設計、品控體系、首批貨量、補貨時間等,都需要進行調整和實現(xiàn)供應鏈協(xié)同。” 霍家亮說道。
對此,AMII主要依靠以前線運營為導向的運轉模式解決上述難題。即商品和運營一起協(xié)同,來把現(xiàn)有的產(chǎn)品銷售最大化的特殊,讓運營領頭和設計部、供應鏈一起推出跨境專用款式兩個模式齊頭并進。
“AMII在海外還沒到廣受歡迎的階段,但是我們是朝著這個目標前進的。我們相信中國不僅是世界工廠,也可以是中國創(chuàng)造和中國設計,最終給消費者的是體驗。我們作為國內的淘品牌是走過這個階段的,最終我們相信拼的并不是絕對低價,而是從產(chǎn)品的品質,設計,和品牌的調性上,如何在合理的價格段給與客戶最大的滿足,這是我們正在摸索和學習做取舍中。” 霍家亮向億邦動力網(wǎng)強調。
攬人才和調整架構
值得注意的是,品牌出海并不僅有品牌知名度和產(chǎn)品適配性的難題,人才和公司架構也是出海企業(yè)不得不突破的瓶頸。
“公司架構調整問題是很多公司出海之前沒有考慮到,但真正出海后會感覺非常痛苦的! 霍家亮指出,跨境電商業(yè)務是新業(yè)務,所以需要很高的靈活性,這和國內成熟業(yè)務之間的節(jié)奏、打法都會有所不同。如果直接用國內業(yè)務的架構去支持,有時反而適得其反。
因此,AMII在開設跨境業(yè)務時,會充分授權給改業(yè)務,并鼓勵去試不同的方法,和配備專門的人員。與此同時,新設立的跨境業(yè)務部門的特殊也可能會一人身兼多職,以“快”為重心,等業(yè)務體量大了以后才慢慢設專人專崗。
實際上,AMII曾經(jīng)也考慮過用國內的團隊去做出海業(yè)務,但后來發(fā)現(xiàn)進度太慢,而且跨境業(yè)務和國內業(yè)務的差異性非常大,然后才通過專業(yè)的獵頭尋找出海的負責人,并充分授權給他去招聘出海團隊。
霍家亮認為,引入人才遇到最大的難題是:很多優(yōu)秀人才之前負責的業(yè)務可能月銷過千萬,但當時這些人才是有充分的系統(tǒng)以及公司架構的支持,因此能轉載做自己的一塊。這些人才會希望在專業(yè)領域深入下去,不想負責其他業(yè)務。而另一些跨境成熟企業(yè)的人才,實際上只專注于一塊小的業(yè)務,中層管理因為有系統(tǒng)支持,也不涉及實操。
但是,對于剛剛做出海的品牌企業(yè),更希望找到的是懂業(yè)務,肯實操,能身兼多職,并且能和公司一起把業(yè)務從0做起的人,因此要聚集這些人才對公司來說確實是個挑戰(zhàn)。
“AMII的初期團隊并不大,但每個人都需要具有帶著公司出海的戰(zhàn)斗力,和受折騰的心理承受力! 霍家亮說道。
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