關(guān)了4000門店還能日進(jìn)百萬，紅蜻蜓是怎么做到的？

自1月份疫情爆發(fā)后，紅蜻蜓副董事長兼副總裁錢帆每天都能接到來自全國各地自營店、加盟商的電話，告訴他，又有一批門店將暫停營業(yè)。

一個接一個的電話，仿佛咔噠作響的開關(guān)。紅蜻蜓在全國各個城市布下的4000多家門店，如同燈火，一個個熄滅。

紅蜻蜓線下門店

紅蜻蜓每個月能掙幾個億的營收，當(dāng)疫情襲來，占營收大頭的線下零售停擺，而算上店租成本、員工工資，每月的固定開支上億元。

算盤一打，愁上心頭。

紅蜻蜓董事長錢金波在給員工的公開信中直言：近期徹夜無眠。

出路在哪里？

紅蜻蜓決定，把線下門店搬到網(wǎng)上去。1天內(nèi)，線上商城搭建完畢；兩天內(nèi)，400多個超200人的社群建立起來，5000多名線下導(dǎo)購在家上崗。

2月7日-17日，紅蜻蜓每天的離店銷售額從15萬起步，不斷上漲，至今已突破百萬元。

與平常相比，紅蜻蜓此時的業(yè)績并不顯眼，但卻讓錢帆欣喜不已。因為這是極短的時間內(nèi)鍛造出來的新能力。更不用說，只要貨、資金流動起來，公司也就運(yùn)轉(zhuǎn)起來了。

這一切，是怎樣做到的？

每天開會62場：把店搬到網(wǎng)上去、搬到社群中去

2月8日，錢金波宣布，“紅蜻蜓戰(zhàn)‘疫’指揮部”完成組建，由他的兒子錢帆任指揮官，抽調(diào)公司骨干組成團(tuán)隊。剛成立不到兩年的新零售部門任先鋒，擔(dān)綱具體業(yè)務(wù)的實施。

“企二代”、紅蜻蜓副董事長兼副總裁錢帆

2月8日前的一周，指揮部與代理商、加盟商之間密集開會，7天開了434場釘釘視頻會議，平均每天62場。

緊鑼密鼓的準(zhǔn)備只為一件事，激活線下“閑置”的5000多名導(dǎo)購，在互聯(lián)網(wǎng)上展開工作，進(jìn)行離店銷售。用錢帆的話說：“把店搬到網(wǎng)上去，搬到社群中去�！�

哪怕線下門店關(guān)了，只要能把貨賣出去就有現(xiàn)金流。有現(xiàn)金流，就能救命。

2月8日，紅蜻蜓上線第三方小程序。從技術(shù)開發(fā)、商城搭建到正式上線運(yùn)營，只花了一天時間。

兩天內(nèi)，紅蜻蜓的線下導(dǎo)購在全國組建了近400個200人以上的社群，導(dǎo)購全員線上上崗�，F(xiàn)在，紅蜻蜓全國社群數(shù)增至近600個。

激活“休克魚”

在極短的時間，紅蜻蜓就把人、貨、場都搬到了線上。錢帆說，這是得益于紅蜻蜓的數(shù)字化基礎(chǔ)。

2018年，紅蜻蜓與阿里巴巴達(dá)成合作，線下1000多家自營門店改造為智慧門店，完成了商品的數(shù)字化，并上線智能導(dǎo)購。與此同時，3000多家加盟店全部上釘釘，完成了組織的數(shù)字化。

一年多時間，紅蜻蜓線下門店導(dǎo)購引導(dǎo)顧客店內(nèi)掃碼，積累了506萬線下會員數(shù)據(jù)，這是離店銷售的基礎(chǔ)。據(jù)介紹，紅蜻蜓正是圍繞阿里的AIPL（認(rèn)知、興趣、購買、忠誠）模式鏈路，將這些會員社群化，再進(jìn)行一對一的觸達(dá)和營銷，再轉(zhuǎn)換，再拉新。

紅蜻蜓在線下有5000多名導(dǎo)購

因此，無論會員數(shù)據(jù)、門店商品，紅蜻蜓都可快速導(dǎo)入到新建的線上商城。在紅蜻蜓的線上商城，商品的庫存實時可見。

導(dǎo)購們原是抱著將信將疑的態(tài)度在社群里“復(fù)工”，但很快，效果超出了他們的想象。各分公司的銷售額逐日增長，從一天一兩萬元，漲到現(xiàn)在的一天幾十萬元。

錢帆透露，從2月7日到2月16日，紅蜻蜓的離店銷售額日均增長率約30%。2月14日-17日，連續(xù)四天，銷售額均突破一百萬。

錢帆難掩興奮：“真的是奇跡一般！”

“這是一場戰(zhàn)役”

這次行動，在紅蜻蜓內(nèi)部的代號為“蜻蜓大作戰(zhàn)”。

“指揮官”錢帆對記者說了兩次：這是一場戰(zhàn)役，十萬火急、刻不容緩。

既是作戰(zhàn)，就要快、要靈活。

過去，紅蜻蜓的一個市場策略調(diào)整，從總部下發(fā)到各個門店，要經(jīng)市場部——分公司——門店層層下發(fā)，等到一線導(dǎo)購接收到命令開始實施，可能已是一周之后。

而這一次，指令的下達(dá)、執(zhí)行、反饋，都在一天內(nèi)完成。

每天，指揮部在有著1000多名直營門店店長的“特別戰(zhàn)役群”中下達(dá)“任務(wù)書”，明確每日業(yè)績KPI，還詳細(xì)列舉了主推商品，營銷話術(shù)，社群維護(hù)方法。

這些指示細(xì)致明確，可執(zhí)行、易考核。

比如，拉會員入群的文案，由指揮部統(tǒng)一給出模板，導(dǎo)購根據(jù)客戶實際情況修改，一對一發(fā)送。再比如，指導(dǎo)導(dǎo)購根據(jù)會員標(biāo)簽進(jìn)行精準(zhǔn)營銷，對價格敏感型用戶用拼團(tuán)、派券，對上新敏感型用戶就提供新品圖。

與此同時，培訓(xùn)官跟蹤業(yè)績出色的導(dǎo)購，總結(jié)經(jīng)驗，形成案例，每天通過釘釘云課堂進(jìn)行培訓(xùn)。如此，導(dǎo)購的能力不斷精進(jìn)。

一天的工作結(jié)束后，統(tǒng)計全國各直營店、加盟商、代理商的銷售數(shù)據(jù)，形成全國銷售排行榜。無論是社群拉新、離店銷售，對于優(yōu)勝者，只有一個字，獎。

錢帆說，每天深夜12點是群里最活躍的時候，因為這是老板發(fā)紅包給獎勵的時間。

老板帶頭、全員賣鞋

錢帆認(rèn)為，企業(yè)的信心很關(guān)鍵，哪怕暫時沒有銷售，但企業(yè)的信心要在。

紅蜻蜓戰(zhàn)“疫”指揮部中，有專門負(fù)責(zé)員工保障的關(guān)懷官，和向外傳達(dá)積極信息的宣傳官。一個重要的目的，就是安撫員工，保持企業(yè)穩(wěn)定、正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

而不斷增長的銷售業(yè)績，更是強(qiáng)心劑。

2月14日情人節(jié)，新零售部門負(fù)責(zé)人余愛飛策劃了一場活動，號召紅蜻蜓公司上下8000多名員工，上線當(dāng)“微商”，為公司賣貨。

在紅蜻蜓25年的歷史上，這是頭一遭。

錢金波帶頭響應(yīng)，他在朋友圈賣力吆喝，配上文案“錢金波推薦，大家捧場哦！”

錢帆也沒落后，第一天就賣了五六千元，而他妻子賣出了六七萬元。

老板帶頭，員工跟上。

紅蜻蜓集團(tuán)上下，研發(fā)、財務(wù)、行政甚至數(shù)據(jù)工程師都加入進(jìn)來。通過全員賣貨，紅蜻蜓2月14日當(dāng)天的離店銷售額首次突破100萬元，比前一天增長了500%。

給門店插上翅膀

2月14日，紅蜻蜓戰(zhàn)“疫”指揮部又召開了一次電話會議，“我們在做新的計劃，接下來，直播的業(yè)務(wù)怎么做、社群的業(yè)務(wù)怎么做、組織的模式還要如何調(diào)整，以適應(yīng)新的發(fā)展。”錢帆說。

會議結(jié)束沒多久，紅蜻蜓就發(fā)出了直播預(yù)告。

錢帆并不諱言疫情對企業(yè)的沖擊，關(guān)鍵是如何應(yīng)對。

紅蜻蜓總部位于浙江溫州，這里是除湖北省外疫情較為嚴(yán)重的地區(qū)。為了讓消費(fèi)者安心，導(dǎo)購發(fā)貨時會專門消毒，并拍攝視頻發(fā)給客戶。

錢帆擔(dān)心，如果到三四月份，溫州的鞋廠、倉儲基地不能如期復(fù)工復(fù)產(chǎn)，則門店、電商的貨源會受到影響——畢竟，現(xiàn)在銷售的都是年前的備貨。

他提早做了計劃，在溫州的工廠外，協(xié)調(diào)廣東、重慶的工廠，以及其他代工廠資源，保證貨源。

錢帆說，線下門店關(guān)閉，逼著紅蜻蜓線下門店的導(dǎo)購在無路可走的情況下投入到離線社群銷售中，生長出了新能力。即使線下門店恢復(fù)運(yùn)營，社群營銷還將持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，離店銷售也將繼續(xù)。

這也意味著，操盤此輪作戰(zhàn)的紅蜻蜓新零售中心，從原來的一個“不賺錢”的部門，變成了一個“賺錢”的部門。

“離店銷售相當(dāng)于給門店插上了翅膀，疫情之后，企業(yè)的戰(zhàn)斗力會更強(qiáng)�！卞X帆說，危機(jī)也是機(jī)遇，一場疫情，打破了企業(yè)在銷售、組織上的固化思維，激發(fā)出離店銷售能力、全員賣貨能力，這是紅蜻蜓最寶貴的財富。