馬克華菲一個(gè)服裝品牌的自救樣本

“VUCA時(shí)代，唯一可以確定的就是我們自己，自助才能走出困境，走向未來�！�

楊坤田對(duì)新冠肺炎的嚴(yán)重性開始有認(rèn)知，是2020年的1月21日下午，他在阿里巴巴西溪園區(qū)參加全國男裝品牌TOP10的共創(chuàng)私享會(huì)。

這是天貓服飾每年例行的聚會(huì)，來的都是企業(yè)一把手和電商負(fù)責(zé)人，主要是群策群力展望2020線上業(yè)務(wù)。

創(chuàng)立于2000年的馬克華菲，早在2008年就開始拓展電商渠道，如今線上業(yè)務(wù)已達(dá)10多億元規(guī)模。作為天貓的超V商家，每年私享會(huì)都被邀請(qǐng)參加。

當(dāng)天現(xiàn)場(chǎng)一共來了20多人，原本計(jì)劃下午開會(huì)，晚上聚餐。下午4：30開會(huì)中，突然接到阿里的通知：為避免病毒感染，10人以上的聚餐全部取消，會(huì)議于是延長到晚上8點(diǎn)。

“阿里有12萬員工，可能是人多需要防控，比較緊張。”此前一天鐘南山接受央視訪問，確認(rèn)了新冠肺炎存在人傳人，這并未引起楊坤田的警惕，經(jīng)歷過2003年的非典，他對(duì)國家防疫體系有信心。

他還沒有意識(shí)到，馬克華菲即將面臨又一場(chǎng)生死之戰(zhàn)。

2019，“驚悚般活下來”

如果不是新冠肺炎疫情，楊坤田對(duì)馬克華菲的2020抱有很大的期待。

楊坤田很早就意識(shí)到了滿足消費(fèi)者需求，提供超爽購物體驗(yàn)在零售中的重要性。

2014年馬克華菲開始試水O2O，2015年“新零售”的概念還沒有出現(xiàn)時(shí)，楊坤田和CIO左敬東就看到了數(shù)據(jù)的價(jià)值，開始上線ERP系統(tǒng)，投入巨大資源做品牌的數(shù)字化探索。

2017年馬克華菲全面接軌阿里巴巴的新零售，是當(dāng)時(shí)男裝新零售戰(zhàn)略唯一合作伙伴，在已有的智慧門店基礎(chǔ)上，引入了數(shù)據(jù)銀行（消費(fèi)者數(shù)據(jù)管理中心）、地動(dòng)儀（應(yīng)用Wi-Fi探針技術(shù)的門店數(shù)據(jù)運(yùn)營工具）、天梭門店（通過支付環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)與阿里的會(huì)員通和支付通）等項(xiàng)目。

在當(dāng)年的6·18大促和雙11活動(dòng)中借力新技術(shù)和數(shù)據(jù)管理實(shí)現(xiàn)了訂單增長和發(fā)貨效率的提高。

2018年，結(jié)合多年電商運(yùn)營的經(jīng)驗(yàn)和大數(shù)據(jù)分析，馬克華菲決定通過產(chǎn)品年輕化和潮流化主攻90后、95后、00后人群，打造“多元藝術(shù)潮牌”。

2019年，在楊坤田看來，是品牌轉(zhuǎn)型元年，但恰好碰上了經(jīng)濟(jì)的下行周期，馬克華菲“在夾縫中生存，驚悚般活了下來”。

這一年服裝行業(yè)悲喜交加。國潮、漢服把握著流行趨勢(shì)，中國李寧走向巴黎時(shí)裝周，太平鳥登上紐約時(shí)裝周，波司登賣出高價(jià)羽絨服……

馬克華菲攜手“東方紅一號(hào)”登陸米蘭時(shí)裝周

但同時(shí)上演著大量的虧損和倒閉：美特斯邦威年市值縮減300多億元，堡獅龍?zhí)潛p1.39億港元，Esprit賣身GXG的母公司慕尚集團(tuán)，雙方將成立合資公司重啟內(nèi)地市場(chǎng)的開拓；

始創(chuàng)于1998年的拉夏貝爾慘淡收?qǐng)觯?月出售了控股的電子商務(wù)子公司54.05%的股權(quán)；12月，以1元的價(jià)格出售了旗下家居公司，加上10月破產(chǎn)的男裝品牌杰克沃克，拉夏貝爾在一年內(nèi)共清算了三個(gè)子品牌。

經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不景氣，消費(fèi)需求降低，品牌供大于求就面臨著存量競(jìng)爭(zhēng)。在競(jìng)爭(zhēng)中，誰有優(yōu)勢(shì)就能脫穎而出。

“2019年，馬克華菲有頭部品牌的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，腰部和尾部品牌都很艱難�！睏罾ぬ镎J(rèn)為有的行業(yè)巨頭轟然倒塌，因?yàn)闆]有意識(shí)到時(shí)代和消費(fèi)者生活方式的變化，產(chǎn)品沒有創(chuàng)新度，傳統(tǒng)渠道思維，資產(chǎn)較重，也可能是因?yàn)槎嘣�化太厲害，或者金融杠桿用的太厲害。

始終牢記業(yè)務(wù)聚焦的楊坤田，堅(jiān)持不碰銀行的金融杠桿，只做服裝相關(guān)的業(yè)務(wù)和投資，關(guān)注科技和文化帶來的消費(fèi)者審美變化，積極尋求適應(yīng)和變革，在這一年里活了下來。

2020，雙重壓力

熬過2019年的寒冬，春天卻沒有如期到來。

2020年1月13日，馬克華菲將公司從龍漕路附近搬到了浦江國際科技廣場(chǎng)，三層樓一萬多平方米的新辦公樓計(jì)劃于2月3日正式啟用。為此公司年前就策劃并準(zhǔn)備開門利是的“潮盈無限”主題派對(duì)活動(dòng)。

馬克華菲的新辦公樓

1月23日凌晨武漢宣布封城。此時(shí)馬克華菲的湖北業(yè)務(wù)并未受到影響，多數(shù)店鋪仍照常運(yùn)營。

馬克華菲在湖北省有60多家加盟店，一年銷售額在1.5億元左右。這個(gè)數(shù)字在馬克華菲全國1600多家門店，全年35億銷售額的大盤中屬于中等偏上。

楊坤田接到的第一個(gè)事關(guān)業(yè)務(wù)將受疫情影響的警示，來自上海環(huán)球港的直營門店，1月24日大年三十，上海環(huán)球港因?yàn)橐焕�新冠疑似病例宣布關(guān)停。

春節(jié)前的秋冬季，從九9月到次年的1月，是服裝行業(yè)的銷售旺季，馬克華菲的秋冬季占全年銷售60%，春夏季約占40%。

2020年1月，因疫情帶來的關(guān)店潮爆發(fā)之前，馬克華菲的業(yè)績(jī)?cè)鲩L勢(shì)頭良好，無論線上還是線下均超目標(biāo)完成，“同比去年，一月線下超額105%，線上超額120%”，但疫情爆發(fā)截至正月初十后，全國80%的店鋪關(guān)停，“業(yè)績(jī)一落千丈，線下幾乎沒有收入，影響力度很大”。

即使沒有收入，馬克華菲需要面對(duì)的是3000多名員工的工資，近千家門店的租金，承擔(dān)的固定成本每月超5000萬元以上。

楊坤田盤過公司賬面的現(xiàn)金，至多可以撐3個(gè)月。也就意味著如果到了5月份，疫情還沒被有效抑制，消費(fèi)沒有全面恢復(fù)，企業(yè)的生存會(huì)變得極為艱難。

這種艱難，楊坤田2003年已經(jīng)領(lǐng)略過一次。

2003年3月28號(hào)，楊坤田帶領(lǐng)創(chuàng)立不過3年的馬克華菲參加北京第十屆國際服裝服飾博覽會(huì)，布完展走完秀，幾乎是從非典疫情蔓延的恐慌中逃回了上海。

4月底，他乘坐飛機(jī)前往云南昆明等地考察經(jīng)銷商，雖然當(dāng)年政府并沒有強(qiáng)制性停業(yè)關(guān)店，但商場(chǎng)冷清蕭條，考察回程的飛機(jī)上只有9個(gè)乘客。

按照服裝行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，服裝產(chǎn)品的開發(fā)和投產(chǎn)需要提前半年準(zhǔn)備。當(dāng)年的5月，楊坤田必須要做出秋冬季“備多少貨”的決定。

在疫情發(fā)展趨勢(shì)尚不明朗時(shí)，為保險(xiǎn)起見，同行競(jìng)品都按50%甚至更少的下單量投產(chǎn)，楊坤田決定逆勢(shì)冒進(jìn)：“那時(shí)候沒有包袱，反正左也死，右也死，沖出去看看�！�

當(dāng)時(shí)馬克華菲在全國的店鋪不過百家，投產(chǎn)的量大量小風(fēng)險(xiǎn)相差不大。團(tuán)隊(duì)關(guān)起門來討論了7天，最終決定，維持90%的下單量。

楊坤田賭對(duì)了。

6月開始非典疫情得到了控制，7月經(jīng)濟(jì)回暖，消費(fèi)需求大漲，馬克華菲的秋冬季庫存動(dòng)銷率在90%以上，以不打折的形式幾乎賣光了當(dāng)年的存貨。經(jīng)此一役，馬克華菲躍升為國內(nèi)男裝的頭部品牌。

17年后，馬克華菲已經(jīng)有1600家店，3000多名員工，春節(jié)假期90%的線下店鋪被強(qiáng)制停業(yè)，到目前為止店鋪營業(yè)比例只有55%，外部市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)與17年前不可同日而語，面對(duì)經(jīng)濟(jì)下行周期和新冠肺炎的雙重壓力，楊坤田再做決策，必須更加謹(jǐn)慎。

“關(guān)鍵是動(dòng)態(tài)化決策，研判疫情，每周或者每個(gè)月都調(diào)整經(jīng)營目標(biāo)”。結(jié)合當(dāng)下的多方信息，團(tuán)隊(duì)初步判斷疫情3月份會(huì)慢慢恢復(fù)，5月份會(huì)恢復(fù)正常。

因此2月份的線下業(yè)務(wù)，馬克華菲楊坤田認(rèn)為，可能會(huì)被影響的銷售業(yè)績(jī)只能完成預(yù)期的10%，但是還只能主要靠微商，靠新零售。

3月份預(yù)期完成業(yè)績(jī)40%的可能性，4月份完成60%，5月份完成80%，6月份恢復(fù)到正常，秋冬季不受影響，這樣已經(jīng)算是比較樂觀的估計(jì)了。

而受限于物流被疫情所影響，線上業(yè)務(wù)3月份復(fù)蘇到70%，4月份應(yīng)該是80%~90%，5月份可能會(huì)恢復(fù)100%。

預(yù)期和經(jīng)營目標(biāo)被影響之后，用“銷售最大化，費(fèi)用最小化”策略匹配這個(gè)動(dòng)態(tài)化的決策結(jié)果。

活用稻盛和夫的五項(xiàng)對(duì)策

本來2月3日的開門利是派對(duì)，因?yàn)樯虾Ｊ型七t至2月10日開工的政策取消了。楊坤田花了兩天時(shí)間寫了一封5000多字的CEO信，特地選在2月3日凌晨發(fā)給全體員工。

在信里，他寫了公司應(yīng)對(duì)疫情的防控措施，寫了當(dāng)下企業(yè)經(jīng)營的難處，寫了2003年扛過非典的故事，也寫了企業(yè)當(dāng)下自救的實(shí)施細(xì)則。

他特地提到了日本實(shí)業(yè)家，經(jīng)營哲學(xué)家稻盛和夫?qū)ψ约航?jīng)營理念的影響。

2012年底，馬克華菲正經(jīng)歷高速增長后的低谷期，利潤率嚴(yán)重下滑，高管紛紛離職，公司人心渙散。

楊坤田偶然在機(jī)場(chǎng)書店里看到了稻盛和夫的《在蕭條中飛躍的大智慧》一書，稻盛和夫提出把逆境當(dāng)做動(dòng)力，把蕭條當(dāng)做再發(fā)展的飛躍臺(tái)，同時(shí)給出了應(yīng)對(duì)的五項(xiàng)對(duì)策：全員營銷；全力開發(fā)新產(chǎn)品；徹底削減成本；保持高生產(chǎn)率；構(gòu)建良好的人際關(guān)系。

很快，楊坤田就在企業(yè)內(nèi)部推薦稻盛哲學(xué)并導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營。阿米巴是拉丁語中的“變形蟲”，其特性是能夠隨外界環(huán)境的變化而變化，不斷地進(jìn)行自我調(diào)整來適應(yīng)所面臨的生存環(huán)境。

阿米巴經(jīng)營由稻盛和夫提出，延伸到企業(yè)經(jīng)營，就是以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為核心，自行制訂計(jì)劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。

面對(duì)新冠疫情，楊坤田再次借力稻盛和夫的智慧，提出了應(yīng)對(duì)的6個(gè)具體措施：

1. 各巴巴長統(tǒng)一思想，把“堅(jiān)持就是勝利”的認(rèn)識(shí)傳遞下去；

2. 極限挑戰(zhàn)式降低成本；

3. 銷售最大化；

4. 重視現(xiàn)金流，在賬期上下大功夫，降低應(yīng)收賬款；

5. 創(chuàng)新辦公方式，全員盡快進(jìn)入工作狀態(tài)；

6. 全員營銷，寶藏男孩女孩各顯神通。

其中極限式降低成本包括了“簡(jiǎn)化流程、避免冗員、推出潮流合伙人等機(jī)制；線下店鋪及時(shí)申請(qǐng)減免租或關(guān)閉”。

首先把全部的“水龍頭”關(guān)緊，特殊時(shí)期嚴(yán)控費(fèi)用，絕大部分的支出都要楊坤田親自審核；其次是縮短備貨周期，開發(fā)產(chǎn)品、企劃、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的節(jié)奏從原來的四季切割成十二季，還可能按月、按周做產(chǎn)品的投產(chǎn)決策和訂單，倒逼供應(yīng)鏈變革。

銷售最大化，指的是大力發(fā)展線上零售及新零售業(yè)務(wù)，尋找布局、拓展增量市場(chǎng)的機(jī)會(huì)。

疫情期間，微商，網(wǎng)紅直播、短視頻業(yè)務(wù)、內(nèi)容共創(chuàng)營銷、線上線下互通吸粉導(dǎo)流、線下體驗(yàn)場(chǎng)景重設(shè)再造等新營銷手段被廣泛采納，在一定預(yù)算范圍內(nèi)加快開設(shè)并運(yùn)營馬克華菲抖音號(hào)、快手號(hào)、B站號(hào)。

對(duì)于多年前就推行O2O、落地新零售的馬克華菲而言，除了直營店，完全的線上線下打通一直因?yàn)榫�上促銷力度太大利潤太低遭到加盟商的拒絕，這一次疫情反倒成為了契機(jī)，加盟商為了更好的銷售接受了后臺(tái)的數(shù)據(jù)共享，實(shí)現(xiàn)了100%的線上線下數(shù)據(jù)打通。

重視現(xiàn)金流，在賬期上下大功夫，降低應(yīng)收賬款，推行“水庫式經(jīng)營”：申請(qǐng)政府補(bǔ)貼、政府金融政策支持、減降稅負(fù)、減產(chǎn)快返、降庫存減負(fù)等多種方式蓄水，做好未來至少半年到一年的戰(zhàn)略資源儲(chǔ)備。

全員營銷。楊坤田鼓勵(lì)員工成為斜杠青年，他認(rèn)為“全員營銷需要有機(jī)制體制的保障，不是只喊口號(hào)，要真正激發(fā)員工的創(chuàng)造力，有銷售激情，能閉環(huán)能形成更好的鏈接”。

2019年年底的數(shù)據(jù)顯示，馬克華菲的3000多名員工中，在微商城注冊(cè)賣貨的有1500人，疫情期間，注冊(cè)數(shù)還在上升。

10%的銷售傭金，這是從2019年9月開始的政策，一開始也沒有人積極行動(dòng)，疫情的特殊情況，加上政策性的鼓勵(lì)，目前銷量呈現(xiàn)幾何式的增長，“一天至少保證有500單發(fā)貨”。

2月10日復(fù)工之后，楊坤田每天都在新辦公樓里辦公。這里每周要進(jìn)行一次徹底全面的消毒，每天公共區(qū)間消毒，測(cè)量三次體溫。他尊重員工的自主選擇，除非必要，可以不來辦公室上班。

采訪楊坤田的預(yù)定時(shí)間因?yàn)樗�不斷延長的線上會(huì)議兩次改期，因?yàn)閯?dòng)態(tài)決策，他需要和管理層保持即時(shí)溝通。因?yàn)檎f話太多，接受采訪時(shí)聲音極為嘶啞。

采訪的最后我們問楊坤田為什么選擇“天助自助者”作為開年CEO信的主題，他回應(yīng)：

“天助自助者，自助者天助。我們對(duì)待危機(jī)的態(tài)度非常重要，對(duì)待危機(jī)的態(tài)度就是自救……VUCA時(shí)代，有不確定、模糊性、常變性，復(fù)雜性，唯一可以確定的就是我們自己，我們要自己救自己，自助才能走出困境，走向未來�！�