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如今,只要在上;蛘咧袊渌鞘械膿頂D街道轉上一圈,您會不由發(fā)現(xiàn),到處都是印在衣服上的卡帕“背靠背”標識。不過,這種現(xiàn)象并非由來已久。相反,卡帕剛進入中國市場時,并未受到中國消費者的熱烈歡迎。
在考察卡帕品牌有多成功之前,我們決定先回顧它在中國市場的發(fā)展歷程,看看一個國外品牌是如何通過品牌投資來改變在中國市場的發(fā)展命運。
早在2002年,卡帕就進入中國市場,而直到2007年,該品牌才在市場上扎穩(wěn)腳跟。這個源于70年代意大利的品牌,在歐洲,亞洲,美洲,大洋洲和非洲市場都獲得了成功,但來到中國的前4年時間里,卻陷入了嚴重的困境。
導致出現(xiàn)發(fā)展困境的主要在于卡帕最初的品牌定位問題。顯然,卡帕的管理團隊尚未準確評估市場潛力和存在的威脅。定位為產品質量優(yōu)異,并且擁有歷史傳承的運動服裝品牌,卡帕注定要同耐克和阿迪達斯直接競爭,然而后兩者此時早已在國內扎穩(wěn)腳跟。
此外,如果早點了解到到中國消費者更愿意信任權威和傳統(tǒng)1,卡帕可能也會理解新品牌不那么容易被接受。也就是說,在兩個類似的品牌面前,中國的消費者一般愿意多花點錢買世界知名品牌,而如果該品牌已經在中國建立知名度則更好。同樣他們也不愿為了省點錢而去買一個僅在其他國家,而不是中國受廣泛好評的品牌。
在2002年剛進入中國市場時,卡帕將自己定位為質量上乘,性能優(yōu)異的高端運動品牌。這樣的定位勢必與消費者業(yè)已建立起來的,對以有品牌的品牌忠實度相矛盾。在這種情況下,想要成功,獲取市場份額變的基本不可能。
2006年,卡帕的控股集團BasicNet遭遇財政危機2,動向集團趁機買下了卡帕在中國大陸和澳門的所有權。
如今,動向集團已躍居福布斯雜志選出的“2008中國最具潛力公司榜”榜首,成為國內最知名的運動產品公司之一。但可能很多人并不知道動向集團六年前才組建,而且它的成功和卡帕的成長關系密切。確實,動向集團悉心的品牌管理促使卡帕重返成功舞臺。
事實上,2007年卡帕的市場份額就從不到2.8%飆升至4%,耐克和阿迪達斯則分別從16.7% 跌至14% ,15.6% 跌至 12%3。
用動向集團自己的話來說,他們在收購卡帕之后花了幾年時間,致力于“將卡帕打造稱為國內頂尖時尚運動品牌”4。如今,卡帕“成功在中國市場確立市場定位,成為中國市場上排名前三的國際運動品牌”。更令運動產品行業(yè)驚訝的是,這個新晉的巨人正以遠超過行業(yè)的平均速度繼續(xù)發(fā)展。 然而,它們是如何做到的?
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