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在過去30多年的發(fā)展中,波司登公司依靠自主創(chuàng)新,走出了一條民營企業(yè)實施名牌戰(zhàn)略的成功之路。自07年,波司登就被國家質(zhì)檢總局認(rèn)定為中國服裝行業(yè)惟一的“世界名牌”。波司登國際控股有限公司董事局主席高德康的經(jīng)驗在于兩點,一是大品牌一定是和“創(chuàng)新”結(jié)合在一起。這個創(chuàng)新不僅僅是新面料的采用和新工藝的研發(fā),還有營銷體系和品牌戰(zhàn)略的創(chuàng)新。二是“名牌就是民牌”的理念是波司登的品牌核心。現(xiàn)在,不少名牌“高高在上”,普通老百姓“可望而不可及”,在服裝領(lǐng)域尤其明顯。波司登卻始終堅持“名牌就是民牌”的觀點。
因此,波司登將自己確定為“老百姓買得起的名牌”,正因為如此,盡管波司登的價格比其他羽絨服略高一些,銷量仍然連續(xù)14年遙遙領(lǐng)先。“世界名牌波司登的商標(biāo),是注冊在工商局的;但是,品牌是注冊在消費者心里的!
總裁高德康:淺談品牌成長之路
“一個行業(yè)里如果沒有明星品牌,這個行業(yè)是成長不起來的。有了明星品牌,在市場領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下大家一起良性發(fā)展,這是一榮俱榮的好事!
高德康是一位非!爸髁鳌庇钟行傲眍悺钡钠髽I(yè)家。
這位連續(xù)兩屆擔(dān)任全國人大代表的企業(yè)家,社會頭銜眾多,還依然兼任著家鄉(xiāng)康博村黨支部書記的職位;盡管以上百億身家躋身福布斯富豪排行榜,高德康從不諱言自己是農(nóng)民的兒子,還經(jīng)常在人前表演自己當(dāng)年做裁縫時的絕活。
對自我價值有著清楚認(rèn)定的高德康,不喜歡表面花哨的修飾,知道自己想要什么,該做什么。
高德康這種務(wù)實低調(diào)的性格,也反映在波司登不失進取卻又鮮有冒進的企業(yè)文化上,讓這個1976年創(chuàng)辦于江蘇省常熟市白茆鎮(zhèn)山?jīng)艽宓男⌒】p紉組,成長為當(dāng)下服裝行業(yè)里穩(wěn)健的領(lǐng)導(dǎo)者。
紡織業(yè)由于勞動力密集,準(zhǔn)入門檻低,一直是混戰(zhàn)不斷、惡性競爭頻發(fā)。而且,波司登的主業(yè)防寒服還屬于服裝行業(yè)里最需要“靠天吃飯”的行業(yè),掣肘甚多。行業(yè)高競爭的特性、市場空間的限制,再加上時代大發(fā)展期的諸多誘惑,都讓高德康有理由像許多同時代的企業(yè)家一樣追逐令人眼花繚亂的機會,大舉多元化,或是展開海外并購。
然而,高德康卻始終保持著清醒,做他認(rèn)為“值得的”事情。他一直恪守在服裝行業(yè),謹(jǐn)慎地進行品牌擴張和品類延伸。波士登也因而沒有像許多曇花一現(xiàn)的企業(yè)那樣,在加速的增長中早早地沖進泡沫,很快就一蹶不振或是迷失了未來。
領(lǐng)導(dǎo)者的克制,讓波司登數(shù)十年維持著行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位,也堅守著行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的擔(dān)當(dāng)。
唯有專注
我們剛開始做品牌的時候,起點就比較高,對波司登的品牌塑造傾注了很多的精力,通過好的廣告理念,提升品牌的內(nèi)涵。1994年是我們做品牌的第一年,當(dāng)時的效果還沒有完全顯現(xiàn),到了第二年的時候,我們就已經(jīng)成為全國的銷量冠軍了,到現(xiàn)在為止,一直是行業(yè)第一。
很多人都問我,行業(yè)第一的位置是怎么保持的?說起來很簡單,我們就是永無止境地追求創(chuàng)新,永遠(yuǎn)覺得是在身負(fù)重?fù)?dān)地前行,好像老是沒有做好工作一樣。我從來沒覺得有什么值得驕傲的地方,心里一直存在著一種責(zé)任感,一種風(fēng)險意識。特別是這幾年,我們受到的社會關(guān)注度越來越高,更覺得肩上的擔(dān)子重了。
我們要專心專意做好自己的產(chǎn)品,不會隨意投資做其他的,我是看準(zhǔn)了就不會變的!俺灾肜锏模粗伬锏摹保@樣肯定不行。如果不專注,消費者憑什么信任你?我們就是要專注地與消費者溝通,為消費者提供各種創(chuàng)新的款式,讓他們喜歡我們的產(chǎn)品。在自己本行里都沒做好,做其他的就更不可能在行。
30多年前,我做衣服就會比較注意款式。那時候的衣服都是沒有腰身的。而我做的衣服,會注意腰身比較長,該收腰的時候收,該大的地方大,小姑娘都特別喜歡,而且我用的布料還比人家少。
那時候沒什么人在乎設(shè)計,他們可能認(rèn)為模仿改良就是創(chuàng)新,所以抄來抄去的情況非常普遍。我們在很早創(chuàng)立品牌的時候,就定下了要創(chuàng)“世界名牌”的目標(biāo),所以,我們很注重創(chuàng)新,也早早地在其他國家注冊了商標(biāo)。
這讓我們的品牌有機會進入海外市場。這就好比是讀書留學(xué)一樣,為了開闊眼界,我們很早就讓波司登品牌去海外留學(xué)了,讓其他國家的代理商來給我們做品牌。海外代理商的要求都很嚴(yán)苛,需要我們在設(shè)計上國際化,符合國外的銷售定位和消費者偏好。這些對品牌的提升也大有好處,回過頭來我們就能夠在中國市場里引導(dǎo)流行。
所以,波司登從13年前就開始學(xué)習(xí)國際時裝行業(yè)的經(jīng)驗,發(fā)布流行趨勢,引導(dǎo)整個行業(yè)的發(fā)展。十幾年來,我們一直能夠堅持不懈地進行這些方面的嘗試和努力。因為我非?春梅篮@個行業(yè),我也相信只要堅持創(chuàng)新,是不可能被市場遺忘的。
收購人才,而非收購品牌
只有當(dāng)品牌堅實地建立起來后,我們才開始擴張。最初的戰(zhàn)略是一品多牌,在羽絨服產(chǎn)業(yè)里,我們除了高端的主品牌波司登以外,還陸續(xù)發(fā)展出了雪中飛、冰潔、康博等品牌,這些品牌都是基于不同的市場需求和人群推出的。這樣多個品牌一起做,既能夠維持主品牌波司登的地位,又有了很多與競爭對手抗衡的品牌。
后來,隨著每個品牌的定位逐漸清晰,我們又開始了一牌多品的戰(zhàn)略擴張。比如波司登品牌,有多種產(chǎn)品,像我們波司登的男裝已經(jīng)進入英國一家著名的連鎖商店,在英國銷量很好,他們還跟我們簽了獨家代理協(xié)議。
就這樣,我們從一個品牌,延伸到多個品牌,從里面一個一個地進行市場細(xì)分和品類拓展,比如年輕市場、中老年市場,加上男裝、女裝、羽絨服和休閑服這樣四個板塊。只要我們認(rèn)真地提升產(chǎn)品質(zhì)量,我相信像波司登這樣耐心打造的品牌就一定能贏得市場。
所以,當(dāng)2007年波司登上市以后,很多人提議我去收購一些國際品牌,但我沒有那么做。因為當(dāng)時金融危機就在眼前,盡管那時候市場還很熱鬧,但是我見到香港的股市指數(shù)一路下滑,我覺得經(jīng)濟要出現(xiàn)滑坡了。
那時候如果進行跨國收購,風(fēng)險很大。要是收購我肯定會收購高端品牌,因為高端品牌能夠提升波司登整體的品牌形象,但經(jīng)濟低迷時期購買高端品牌的人數(shù)會減少,不合算。
也許有人說,經(jīng)濟滑坡的時候,收購價格便宜,我卻覺得即使便宜也不值。因為收購的品牌,往往是老板拿錢,下面的團隊并沒有受益,其實如果管理團隊不支持,收購來的品牌是很難玩得轉(zhuǎn)的。還不如讓國際代理商擁有獨家代理權(quán),這個品牌還是屬于我的,在中國市場里銷售還是由我主導(dǎo),這種模式我覺得更好。
我是不太贊同全球性收購的,因為對于服裝行業(yè)來說,國與國之間文化差異很大,每個地方的做法都大相徑庭,收購來的品牌運轉(zhuǎn)起來比較難。收購來的高端品牌也與我們的能力不太吻合,難以保證收購后我們現(xiàn)有的團隊與收購來的團隊能在同一個平臺上互相合作。如果管理的成熟度達不到,收購來的品牌太高端,而管理團隊的效力跟不上,那也是不行的。
所以,我更愿意用錢去“收購”人才,雖然看起來是經(jīng)濟危機,但是這個危機中蘊含著相當(dāng)多的機遇和商機。對我們來說,也是發(fā)展的大好機會。這時候我們能夠把優(yōu)秀的人才聚集到波司登的平臺上來,讓他們過去的經(jīng)驗?zāi)軌蛟诓ㄋ镜堑钠脚_上發(fā)酵,加速他們個人能力的提升,讓他們的才華得到更好的發(fā)揮,也能促進我們自身的品牌發(fā)展。用自己培養(yǎng)起來的人才,我覺得更踏實。事實證明,我這樣的想法還是對的。沒有大肆收購海外品牌,讓現(xiàn)在我們賬面上還有充足的現(xiàn)金流,好比穿著一件厚實的防寒服。
行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任
波司登這些年的成長,不是說我們打敗了多少競爭對手,而是競爭對手自己出了問題。我們就是在這樣激烈的市場競爭中,不斷創(chuàng)新提升自己。每年我們都要推出新的東西,比如款式設(shè)計上、面料上的革新等等。這個行業(yè)我做了30多年了,我一直覺得專注跟成長并不沖突,沒有必要為了增長而急于求成。這個行業(yè)里,我見過太多價格戰(zhàn)玩著玩著就消失了的同行,所以,我是非常反對價格戰(zhàn)的。
整個行業(yè)能良性發(fā)展,大家就都有飯吃,如果價格壓到大家都吃不了飯了,這時候產(chǎn)品的質(zhì)量肯定也沒辦法讓消費者滿意。因為價格太便宜,質(zhì)量必然會打折扣。同樣一件衣服,我不相信比我們更便宜的產(chǎn)品,質(zhì)量能比我們好,這是不可能的。這樣做,其實是在欺騙消費者,用便宜的價格蒙蔽消費者的眼睛。
我們的價格既不算貴,也不便宜,這是合理的價格,應(yīng)該是一分錢一分貨。我覺得大家都應(yīng)該在創(chuàng)新研發(fā)上下功夫,不要整天想著在價格上動腦筋,不顧一切地亂來。產(chǎn)品光便宜是沒有用的。我一般會關(guān)注那些價格比我們更高的產(chǎn)品,研究其中的高價來自何處,產(chǎn)品的優(yōu)勢體現(xiàn)在哪里,是工藝上的、版型上的,還是款式上的。這其中包含了很多奧秘。還有一些品牌,他們關(guān)注終端形象的提升,服務(wù)到位,讓消費者有一個很好的消費體驗,這些都是我們可以努力的方向,比整天想怎么打價格戰(zhàn)有意義。
我們也不是不能打價格戰(zhàn),以波司登的實力和對上下游的影響力,我們完全可以成立一個新的品牌,專門用來打價格戰(zhàn),這樣小一點的品牌基本上是沒有生存空間的,但是我不想這樣把整個行業(yè)攪亂了。我們從來沒有打過價格戰(zhàn),如果需要降價的時候,我們會選擇波司登旗下一些比較實惠的大眾品牌來打折,但絕不會玩命地降價,把對手逼到絕路上去,這樣對大家都沒好處。
大約1997年、1998年的時候,波司登有個競爭品牌,當(dāng)時這個品牌的老板去世了,這個品牌在全國有四個代理商,分別在北京、哈爾濱、江蘇、山東,這幾個代理商準(zhǔn)備聯(lián)合起來把這個品牌買下來。但是我考慮到,幾個不同地方的代理如果聯(lián)合經(jīng)營這個品牌的話,將來肯定是各管一攤,每個人的利益都不一樣,到時候肯定會出現(xiàn)爭相降價爭奪市場的情況,對于整個行業(yè)來說,這是非常不利的。于是,我就出錢把這個品牌買了下來。
中國服裝產(chǎn)業(yè)里其他的產(chǎn)品,很少有公認(rèn)的市場第一,即真正的明星品牌。比如說西裝、襯衣行業(yè)都是一片混戰(zhàn),這種狀態(tài)對大家都沒有好處。現(xiàn)在西裝的市場也被休閑服吃掉了,只有羽絨服還能維持著一定的市場秩序。一個行業(yè)里如果沒有明星品牌,這個行業(yè)是成長不起來的。有了明星品牌,在市場領(lǐng)導(dǎo)者的帶領(lǐng)下大家一起良性發(fā)展,這是一榮俱榮的好事。
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