匹克“大本營”失守 資金缺口定存亡

　   斷臂求生，是窮困末路垂死掙扎，還是痛定思痛浴火重生？

　　11月5日，匹克體育用品有限公司發(fā)布公告稱，今年前三季度關(guān)閉的零售網(wǎng)點(diǎn)高達(dá)1067個(gè)，占其去年零售網(wǎng)點(diǎn)總數(shù)的13.67%。

　　與其同時(shí)，該公司今年上半年凈利潤大幅下滑43.3%，僅達(dá)2.4億元。眾多中招的資金奪路而逃，引發(fā)“踩踏”。11月6日，匹克股價(jià)當(dāng)天跌幅高達(dá)8.125%。

　　除了行業(yè)低迷的外部環(huán)境困局，匹克遇到了大麻煩——其倚賴多年的籃球領(lǐng)域面臨對(duì)手強(qiáng)力圍攻，形勢嚴(yán)峻。

　　在“大本營”失守的同時(shí)，匹克與分銷商的矛盾也愈演愈烈。熟悉渠道管理的王曉濱指出匹克渠道的弊�。骸盎�本是區(qū)域分銷商賺錢，而加盟店很少利潤。”

　　另一邊廂，匹克正大規(guī)模建廠，逐步轉(zhuǎn)入重資產(chǎn)模式，這又進(jìn)一步加劇了其壓力加劇。無奈之下，匹克放緩建廠計(jì)劃。11月20日，匹克投資者關(guān)系助理李佳告訴記者：“之前計(jì)劃是4到5年完成（建廠），現(xiàn)在要拖延1到2年�！�

　　為了解困，匹克欲拿分銷商開刀。匹克首席執(zhí)行官許志華公開表示，“過去我們是省代模式，現(xiàn)在逐步發(fā)展向地級(jí)代的模式�！毕鞣�這步棋雖好，但不容易下。除了遭遇現(xiàn)有分銷商的抵制，匹克管理層也仍存分歧。

　　危機(jī)重重的匹克能否自救？我們將繼續(xù)追蹤。

　　“大本營”失守

　　匹克今年半年報(bào)披露的數(shù)據(jù)中，業(yè)績疲態(tài)俱露：2012年上半年?duì)I業(yè)額減少28.5%至16.1億元，毛利減少32.3%至6.1億元，凈利潤減少43.3%至2.4億元。

　　隨之而來的是一片店鋪關(guān)門聲和加盟店的抱怨聲。今年前三季匹克關(guān)閉的零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目高達(dá)1067個(gè)，平均每天關(guān)閉4個(gè)。

　　服裝行業(yè)觀察人士周東延告訴記者：“匹克很多店是加盟的，關(guān)店不奇怪，加盟商本來就賺不多�！�

　　近幾年來，匹克加盟店盈利能力大幅下滑。每單位零售面積平均營業(yè)額，2012年上半年為2300元，比去年同期下降34.3%。與此同時(shí)，店面租金卻逐年上漲。在營業(yè)額下滑以及租金上漲的擠壓下，加盟店利潤空間不斷遭受侵蝕。

　　加盟店盈利能力大幅下滑的背后，是匹克渠道的野蠻生長。

　　熟悉渠道管理的王曉濱稱：“現(xiàn)在有些大品牌開店太多，用網(wǎng)點(diǎn)來提高銷量從而提高利潤。”匹克在2009年上市后，借助資本的力量跑馬圈地，大規(guī)模拓展零售網(wǎng)點(diǎn)。2009年、2010年、2011年年底，匹克零售網(wǎng)點(diǎn)數(shù)目分別達(dá)到6206間、7224間、7806間，同比增長1027間、1018間、582間。

　　“總的經(jīng)銷方式就是這樣，如果不靠其他（方式）增加銷量，董事會(huì)每年只想看到銷售數(shù)據(jù)增加了，那么營銷方面沒有研發(fā)和生產(chǎn)的支持，唯一的方法就是多開店、促銷多幾次來完善銷售報(bào)告。”王曉濱說。

　　“最后就（是）經(jīng)濟(jì)危機(jī)一來，消費(fèi)者幾個(gè)月?lián)鷳n不正常消費(fèi)，他們的數(shù)據(jù)馬上斷線�！敝袊�體育用品行業(yè)于2011年上半年仍繼續(xù)平穩(wěn)增長，但增速自2011年下半年開始逐步減弱。

　　“今年服裝行情差死了，東莞很多企業(yè)都在打蒼蠅�！苯�(jīng)常往返廣州東莞的李勤亮告訴記者。

　　從2011年下半年起，體育用品行業(yè)開始結(jié)構(gòu)性的調(diào)整。很多企業(yè)頻繁推出促銷活動(dòng)清理庫存，使競爭加劇。

　　“多出來的產(chǎn)能就打亂了市場，你去火車站幾個(gè)服裝城了解一下，很多檔口都關(guān)了�！睆V州薩倫圖商貿(mào)有限公司總經(jīng)理莊振發(fā)說，“現(xiàn)在（的）世道，有實(shí)力的趁機(jī)擴(kuò)張撈底，沒實(shí)力的收縮規(guī)模是最好選擇。”

　　“現(xiàn)在（匹克）吃到苦頭了，”王曉濱稱，“基本上是區(qū)域分銷商賺錢而加盟店很少利潤。他們說你不做，別人做，我的牌子大。沒人分析利潤，最后關(guān)門，或者其他覺得總有口飯吃的人來做。”

　　這一苦果，匹克早在多年前就已埋下種子。

　　“匹克模式”的雛形，源于2003年的一場激烈爭論。當(dāng)年在匹克總部，管理層經(jīng)過一場激烈爭論后，最后決定收縮原有的產(chǎn)品線，集中力量主打籃球運(yùn)動(dòng)品牌，借此區(qū)分大眾化的李寧、安踏等運(yùn)動(dòng)品牌。

　　即使如此，匹克的模仿痕跡仍十分明顯。

　　“匹克之前走了一條好路，假借國外品牌，這個(gè)也是國內(nèi)企業(yè)的通病�！睆V州白云區(qū)某家企業(yè)的管理者吳躍南稱。匹克在品牌名稱和標(biāo)志上，你總能或多或少地找到國際品牌的影子，匹克比之于耐克，中文名稱僅一字之差。

　　2004年，匹克在希臘一名分銷商的牽線下，通過非常低的價(jià)格，成為希臘和烏茲別克斯坦的國家籃球隊(duì)的運(yùn)動(dòng)裝備供應(yīng)商。

      此時(shí)，李寧、安踏等國內(nèi)同行，都把主要精力放在爭奪國內(nèi)的賽事資源和優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員。由于匹克找的是國外的球隊(duì)代言，避開了國內(nèi)體育資源較為混亂的代言戰(zhàn)。匹克塑造出來的另類形象，很快吸引大批消費(fèi)者的關(guān)注。

　　初嘗甜頭之后，匹克在2005年12月簽約NBA火箭隊(duì)，一塊印有鮮紅匹克山峰標(biāo)志的廣告牌，出現(xiàn)在美國休斯敦豐田中心球館籃球架下方的顯眼位置。2006年，匹克重金簽下火箭隊(duì)球星巴蒂爾。2007年，匹克成為NBA官方市場合作伙伴以及雄鹿隊(duì)?wèi)?zhàn)略合作伙伴。

　　在IPO的關(guān)鍵時(shí)期，匹克更花下血本獲取NBA籃球資源。2008年，匹克成為NBA籃球大篷車的官方合作伙伴。同年奧運(yùn)期間，匹克確定了巴蒂爾和基德繼續(xù)擔(dān)任其全球品牌代言人，并以品牌推廣的主形象推出。同年12月，匹克簽約5位NBA球星為2009年度代言人。

　　與匹克堅(jiān)持籃球類單一產(chǎn)品相比，李寧、安踏等公司堅(jiān)持全品牌戰(zhàn)略，產(chǎn)品線較為豐富，除了堅(jiān)持各自的主打產(chǎn)品，也涉足籃球領(lǐng)域。

　　在中國體育用品市場高速增長的時(shí)期，李寧押注帶有濃厚東方文化特質(zhì)的羽毛球，安踏試圖給自己打上網(wǎng)球的烙印，以致無暇顧及籃球領(lǐng)域產(chǎn)品的發(fā)展。

　　匹克正是在這一時(shí)間段，傾全巢之力開拓籃球領(lǐng)域產(chǎn)品。據(jù)ZouMarketing調(diào)查，2008年匹克籃球鞋已占到中國零售市場17%的份額，排在第二位的耐克僅為12%。

　　吳躍南說，“匹克借著CBA和NBA的大旗，賺了不少錢和眼球。”

　　然而，好景不長。在金融危機(jī)陰影的籠罩下，李寧、安踏等體育用品大佬在原有的主打產(chǎn)品領(lǐng)域的高速增長戛然而止。除了要鞏固原有的主打產(chǎn)品領(lǐng)域，如何拓展其他產(chǎn)品領(lǐng)域，成為他們未來的戰(zhàn)略重點(diǎn)。而籃球領(lǐng)域產(chǎn)品，正是他們看中的新戰(zhàn)場。

　　于是，安踏加大對(duì)籃球鞋市場的投入�；鸺�隊(duì)核心人物之一路易斯•斯科拉正是其旗下代言人之一。之后，安踏又將世界級(jí)籃球明星凱文•加內(nèi)特納至麾下，這是安踏在籃球領(lǐng)域的又一個(gè)重大突破。

　　此外，李寧也加入這場爭奪戰(zhàn)。

　　戰(zhàn)火愈演愈烈。據(jù)美國媒體報(bào)道，在NBA球員使用的十二大球鞋品牌中，匹克、李寧及安踏等中國三大球鞋品牌已經(jīng)殺入前十位。其中，匹克排在第六位，有八位球員使用。李寧排在第七位，有五位球員使用。安踏排在第八位，有三位球員使用。

　　匹克贊助火箭隊(duì)，競爭對(duì)手也可以在NBA中選擇另一家球隊(duì)贊助。這樣一來，匹克的資源優(yōu)勢不再明顯。

　　廣告業(yè)界人士指出：“扎堆的NBA球星代言，一方面造成贊助價(jià)碼的水漲船高，另一方面造成觀眾的審美疲勞，混淆某個(gè)品牌與其代言的賽事或者運(yùn)動(dòng)員的關(guān)系。”跟風(fēng)模仿這個(gè)曾經(jīng)屢試不爽的妙藥，顯然已經(jīng)失靈。

　　李寧和安踏等公司加大籃球市場的投入，和匹克進(jìn)入短兵對(duì)接時(shí)代。

　　面對(duì)大佬的挑戰(zhàn)，匹克危機(jī)重重。一旦安踏要和匹克在籃球領(lǐng)域的產(chǎn)品進(jìn)行低價(jià)競爭，由于安踏在這一市場所占比重較小，安踏損失的只是極小的利益。而匹克在這一市場所占比重較大，如果匹克不低價(jià)應(yīng)對(duì)，市場份額就會(huì)大幅下滑。如果低價(jià)應(yīng)對(duì)，利潤就會(huì)大幅下滑。

　　匹克將何去何從？

　　資金缺口定存亡

　　匹克選擇了維持原價(jià)的應(yīng)對(duì)策略。2012年上半年匹克鞋類產(chǎn)品平均售價(jià)是87.6元/雙，比去年同期的86.3元/雙，提高了7.1%；服裝類產(chǎn)品平均售價(jià)是59.9元/件，比去年同期的56.7元/件，提高了5.6%。

　　對(duì)于匹克的這一價(jià)格策略，王曉濱稱：“從銷售數(shù)據(jù)上看，我1000萬雙鞋可以賺10%的話，如果我讓利5%，那么我就要銷售2000萬雙鞋才能有同樣的利潤，但是讓利真的能銷售翻倍嗎？”

　　匹克正是意識(shí)到這一點(diǎn)，才維持原有的定價(jià)水平，甚至是提高原有價(jià)格。

　　這時(shí)，產(chǎn)品高度同質(zhì)化這個(gè)難題跳出來了。

　　王曉濱說：“現(xiàn)在傳統(tǒng)產(chǎn)品很難做，只有有附加值和有創(chuàng)新的產(chǎn)品才可以避開價(jià)格競爭。”

　　“現(xiàn)在產(chǎn)品的質(zhì)量能差到哪去，服裝鞋類，質(zhì)量都差不多�！睆V東外語外貿(mào)大學(xué)老師彭學(xué)敏指出，體育用品同質(zhì)化嚴(yán)重、創(chuàng)新性不足，使得該行業(yè)競爭不斷加劇。

　　彭學(xué)敏稱：“消費(fèi)者可以買匹克，也可以買安踏，或者李寧�！�

　　隨著替代品的增多，匹克原有的價(jià)格策略再也難以起效。

　　廣州好迪集團(tuán)董事長黃家武告訴記者，“人家為什么買你的產(chǎn)品？你認(rèn)為你好，可能有人比你更好。這個(gè)時(shí)候我們要怎么辦？還是那句老話，‘好而不貴，真的實(shí)惠’。”

　　然而，在行業(yè)大佬陸續(xù)跟進(jìn)之下，匹克的價(jià)格策略卻未做調(diào)整。

　　如今，匹克的大本營接連被攻破。2012年上半年匹克鞋類產(chǎn)品售出數(shù)量為8.6百萬雙，比去年同期的11.8百萬雙，減少了27.1%。服裝類產(chǎn)品售出數(shù)量是15.9百萬件，比去年同期的24.1百萬件，減少了34.0%。

　　李寧、安踏這些大佬的戰(zhàn)略意圖明顯，他們都進(jìn)入籃球體育產(chǎn)品領(lǐng)域，作為一個(gè)戰(zhàn)略市場來打壓匹克。一位接近匹克的人士指出：“他要低價(jià)和你競爭，你要低價(jià)，你的利潤就沒有。你要不和他低價(jià)，你的市場就沒有了。這樣對(duì)匹克的生存空間和風(fēng)險(xiǎn)是特別大的�！�