2012年以來，運(yùn)動(dòng)服裝品牌打折促銷、關(guān)店的消息不斷。受整體經(jīng)濟(jì)減緩影響及電商的沖擊，國內(nèi)運(yùn)動(dòng)服裝品牌整體業(yè)績不佳。據(jù)國內(nèi)運(yùn)動(dòng)服裝品牌2013年二季度訂貨會(huì)顯示，李寧、安踏、特步、匹克在內(nèi)的各家訂單額同比均出現(xiàn)了不同程度下滑。其中，特步訂單額下滑15%至20%，安踏同比下滑15%至25%，匹克下滑幅度更高達(dá)20%至30%。
“垓下之困”
體育
服裝業(yè)整體入冬，運(yùn)動(dòng)品牌普遍存在高庫存頑疾，企業(yè)均在削減庫存，縮減店面的現(xiàn)象。中國體育第一品牌
李寧也難以幸免。有數(shù)據(jù)顯示，李寧2012年上半年利潤同比下降85%，營業(yè)收入下降10%至38.8億元，公司股價(jià)同期累計(jì)下跌35%。與此同時(shí)，李寧已先后關(guān)閉了近千家門店。而在更早的2011年，李寧的年銷售收入為89.3億元，同比減少5.8%，增速下滑的趨勢已初現(xiàn)端倪。
目前，李寧內(nèi)外交困。對內(nèi)，公司必須面臨消費(fèi)動(dòng)力不足的現(xiàn)實(shí)壓力，以及各種經(jīng)營問題。對外，李寧則需要與
阿迪達(dá)斯、
耐克等國際品牌正面交鋒，搶占消費(fèi)市場。
事實(shí)上李寧的衰落并非2011年才開始的。2010年，李寧推出的“拉近90后”的戰(zhàn)略就為李寧業(yè)績的下滑瞞下了伏筆。
2010年，李寧公司把自己的品牌廣告語由“一切皆有可能”改為了“90后，讓改變發(fā)生”，以拉近和“90后”的距離，促進(jìn)品牌升級。但李寧公司在品牌推廣的過程中，沒有用正確的方法與90后溝通，也沒有用90后喜歡的方法去打動(dòng)他們，而僅僅是貼了張標(biāo)簽，由此造成的后果是，不但“90后”不買賬，原有的品牌積累也毀于一旦。
回想2008年北京奧運(yùn)會(huì)上，點(diǎn)燃火炬的李寧及運(yùn)動(dòng)員身上閃耀著的“李寧”標(biāo)志，李寧公司在2008年達(dá)到了它事業(yè)的巔峰，也是在這一年，李寧公司一度接替阿迪達(dá)斯，坐上了國內(nèi)運(yùn)動(dòng)鞋網(wǎng)購排名的“第二把交椅”。
回望過去，李寧如何在服裝寒冬期破局?如何消化庫存?又是如何重新理解零售的精細(xì)化管理?如何重振昔日的雄風(fēng)?
斷腕圖強(qiáng)
面對困局，李寧本人的“再度出山”，帶領(lǐng)公司制定一些列變革，力圖讓公司走上復(fù)興之路。
架構(gòu)“三個(gè)聚焦”。2012年李寧回歸公司管理伊始就提出了“三個(gè)聚焦”的戰(zhàn)略，即聚焦核心品牌——李寧牌;聚焦核心業(yè)務(wù)——回歸體育本質(zhì);聚焦核心市場——中國大陸市場�！熬劢购诵钠放评顚幣浦�，公司并不會(huì)立即不再經(jīng)營其他的品牌，但會(huì)采取外部資源來發(fā)展那些非核心品牌”李寧說。除了李寧牌之外，李寧公司還擁有或者經(jīng)營Z-Do(新動(dòng))、紅雙喜、Lotto(樂途)、AIGLE(艾高)、Kason(凱勝)等體育品牌。聚焦核心業(yè)務(wù)是指公司要在中國市場競爭，要提升運(yùn)營能力。作為快速消費(fèi)品公司，運(yùn)營能力將成為商業(yè)模式的重要部分，是競爭力的來源�！肮疽呀�(jīng)開始調(diào)整、重新構(gòu)建運(yùn)營能力，包括產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計(jì)開發(fā)、產(chǎn)品采購、供應(yīng)鏈、渠道和零售管理等運(yùn)營能力�！崩顚幷f。在聚焦核心市場上，李寧已經(jīng)關(guān)閉了一些海外的零售店。
“三個(gè)聚焦”并沒有讓李寧恢復(fù)幾年前的春風(fēng)得意。2012年7月份李寧有限公司董事會(huì)執(zhí)行副主席金珍君開始推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型變革，推出渠道效率、品牌與產(chǎn)品、營運(yùn)能力和業(yè)務(wù)模式改革的策略。
對此，金珍君解釋說：“具體而言：在渠道方面，我們需要改善店效，通過零售分類分析合理化網(wǎng)絡(luò)覆蓋，加強(qiáng)工廠店和直營店，提高零售和渠道合作伙伴的能力;在品牌與產(chǎn)品上，會(huì)聚焦 于中國的核心品牌運(yùn)動(dòng)服裝產(chǎn)品，對品牌開展戰(zhàn)略投資(如贊助CBA與簽約韋德)，開發(fā)具有先進(jìn)設(shè)計(jì)和技術(shù)的具有競爭力的產(chǎn)品，縮短開發(fā)周期以跟上市場需求。就運(yùn)營能力而言：我們在產(chǎn)品和運(yùn)營上建立有競爭力的成本結(jié)構(gòu)，提高營銷及渠道費(fèi)用的投資效率，實(shí)施精細(xì)化和高效運(yùn)營(特別是產(chǎn)品和銷售)。最后在業(yè)務(wù)模式上：更加以零售和消費(fèi)者為導(dǎo)向，通過產(chǎn)品規(guī)劃門店運(yùn)營提供統(tǒng)一的品牌體驗(yàn)，改善供應(yīng)鏈和訂貨模式以降低成本和上市時(shí)間。”
在推動(dòng)公司轉(zhuǎn)型變革的同時(shí)，李寧公司在解決高庫存頑疾方面也作出了努力。2012年12月17日，李寧公司發(fā)布公告，宣稱將全面實(shí)施14-18億的 “渠道復(fù)興計(jì)劃”，斥資回購經(jīng)銷商手中2010年、2011年的存貨，價(jià)格在4——5折區(qū)間內(nèi)，而回收后的存貨將銷往或贈(zèng)送給海外貧困國家和地區(qū)。但“渠道復(fù)興計(jì)劃”能否達(dá)到幫助經(jīng)銷商清理庫存、回購、減債、合理化銷售網(wǎng)絡(luò)的效果，只能時(shí)日以待了。
體育服裝品牌寒冬期診斷
中國整個(gè)體育服裝品牌“打折清庫存”、“關(guān)店潮來襲”、“訂單額下滑”等現(xiàn)象是企業(yè)庫存高企、品牌塑造缺失、與電商融合不適等問題的表征。
庫存高企：中國的品牌商普遍不控制零售渠道，它們完成銷售多依靠代理商。該行業(yè)常見的情形是，暢銷產(chǎn)品斷貨，平庸產(chǎn)品積壓。中國動(dòng)向創(chuàng)始人陳義紅對此解析：“品牌+大批發(fā)”模式的一大弊端是信息溝通不暢，你只要批發(fā)出去，對品牌商而言已經(jīng)形成銷售額，它不會(huì)關(guān)注零售端的變化。
品牌塑造缺失：本土體育品牌在品牌特色上的缺失，也在一定程度上影響了產(chǎn)品的銷售。本土品牌要向阿迪、耐克等學(xué)習(xí)，打造品牌的特征，提供其他品牌無法提供的東西，做到“人無我有”。同時(shí)做一系列打造品牌的活動(dòng)，改善消費(fèi)者的體驗(yàn)，不僅僅是把貨賣給經(jīng)銷商，還要讓消費(fèi)者從經(jīng)銷商手中把產(chǎn)品買走。
與電商融合不適：在電商大潮中，體育服裝品牌的線上銷售要充分的考慮線上商城和線下實(shí)體店在價(jià)錢、營銷等方面的差異。低于實(shí)體店鋪的線上銷售對實(shí)體店鋪會(huì)產(chǎn)生很大的沖擊。如何解決這種問題，
匹克CEO許志華說，未來解決傾向于“一個(gè)平臺(tái)多個(gè)支點(diǎn)，讓經(jīng)銷商與實(shí)體店都進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，在統(tǒng)一的平臺(tái)上，有顧客網(wǎng)上下單，就由距離最近的實(shí)體店銷售人員負(fù)責(zé)送貨，這樣解決了倉儲(chǔ)與貨品折扣等問題�！�
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