內(nèi)衣品牌夢(mèng)芭莎的電子商務(wù)成功之路

      做B2C的人一定對(duì)夢(mèng)芭莎不陌生，這樣一個(gè)創(chuàng)業(yè)不到4年的網(wǎng)站，年銷售額已經(jīng)突破了一億元，他們是怎么樣創(chuàng)立這個(gè)品牌的？他們?cè)��?jīng)遇到過什么樣的困惑？他們又是如何突破困難并贏得市場的？借鑒南方網(wǎng)的這篇關(guān)于夢(mèng)芭莎的報(bào)道，您或許有所啟發(fā)。 


      據(jù)說國內(nèi)半邊天一年人均消費(fèi)1.7-1.8個(gè)胸罩，城市消費(fèi)群是這個(gè)數(shù)字的2-3倍。如此，對(duì)于去年銷售額做到1億元的夢(mèng)芭莎來說，創(chuàng)始人李曙東和佘欣承更樂意保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)來做女性內(nèi)衣這門生意。讓手中的產(chǎn)品快速流轉(zhuǎn)起來，成了這個(gè)“小本起家”的內(nèi)衣B2C品牌的看家本領(lǐng)。


老友創(chuàng)業(yè)記 


      “跟很多B2C品牌創(chuàng)始人的IT業(yè)背景出身不同，我們兩個(gè)之前的經(jīng)驗(yàn)偏向市場、營銷這一方面的�！眽�(mèng)芭莎CEO李曙東說道。 


      1997年，還是美術(shù)學(xué)院三年級(jí)學(xué)生的李曙東就創(chuàng)立了自己的公司，代理貝塔斯曼在華南區(qū)的廣告推廣，認(rèn)識(shí)了時(shí)任貝塔斯曼總經(jīng)理的佘欣承。李佘二人一見如故，并曾幾度潛身當(dāng)時(shí)仍是“藍(lán)�！钡碾娮由虅�(wù)領(lǐng)域合作創(chuàng)業(yè)，但終因團(tuán)隊(duì)或環(huán)境因素以失敗告終。 


      直到2006年，已經(jīng)“轉(zhuǎn)會(huì)”麥考林負(fù)責(zé)電子商務(wù)拓展的佘欣承，與李曙東再次重商創(chuàng)業(yè)大計(jì)。此時(shí)，麥考林短時(shí)間內(nèi)增長率超30倍的現(xiàn)實(shí)讓佘欣承感覺到“電子商務(wù)有戲”，具體到銷售的商品品類，兩人也很快就達(dá)成共識(shí)———內(nèi)衣。李曙東曾為數(shù)個(gè)線下的女性內(nèi)衣品牌做過營銷策劃，了解到珠三角“內(nèi)衣供應(yīng)鏈成熟，工藝到家”，此外，在美國維多利亞的秘密、J.Crew等品牌也提供了很好的“傳統(tǒng)轉(zhuǎn)線上”的樣本。 


      于是，佘欣承與李曙東創(chuàng)辦了廣州摩拉網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，與此同時(shí)，主銷女性內(nèi)衣的“夢(mèng)芭莎”網(wǎng)站正式上線。30萬元的創(chuàng)業(yè)資金很快花完，后續(xù)的難題接踵而至。

首先是產(chǎn)品的定位

      李曙東認(rèn)為，如果把內(nèi)衣做成像襯衣那樣的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，不免會(huì)很快與線下品牌“貼身肉搏”，陷入價(jià)格戰(zhàn)；但做定制化產(chǎn)品，人群又過于狹窄�！皞鹘y(tǒng)品牌的一般做法都是按照花邊顏色做產(chǎn)品系列的規(guī)劃，我們按照體型等要素來做規(guī)劃，讓消費(fèi)者在網(wǎng)站上盡快找到她所需要的產(chǎn)品�！崩钍飽|說。 


      為此，李曙東按年齡、體型以及職業(yè)將目標(biāo)消費(fèi)人群細(xì)分，“在杯型設(shè)計(jì)分類分很多，3/4杯、1/2杯、薄杯、厚杯等等，而花邊、花型設(shè)計(jì)則要與年齡層及職業(yè)做匹配。”這一策略帶來的直接好處是，能有效控制成本：產(chǎn)品規(guī)劃做得越細(xì)，退換貨率就會(huì)降到更低的程度，而基于銷售的表現(xiàn)對(duì)庫存也能更精準(zhǔn)控制。一番規(guī)劃之后，李曙東帶著產(chǎn)品目錄開始輾轉(zhuǎn)于珠三角的內(nèi)衣加工廠做采購。由于資金有限，每個(gè)品類只有二三十件的采購量，讓代工廠并不情愿為夢(mèng)芭莎專門貼牌生產(chǎn)。 


      因此，夢(mèng)芭莎一開始采取了電子郵購(DM)行業(yè)常用的“濕測”方式，即先做小規(guī)模采購以作備貨，以滿足盡快發(fā)貨的要求不致于破壞顧客體驗(yàn)�！耙�?yàn)轭櫩腕w驗(yàn)很重要，所以收到電話或者網(wǎng)絡(luò)訂單之后希望盡快發(fā)貨”。 


      李曙東之前做過內(nèi)衣消費(fèi)者訪談上百場，積累了不少潛在客戶的數(shù)據(jù)，這成了夢(mèng)芭莎的第一批DM受眾�！耙话銇碚f，郵購模式的新顧客訂購率會(huì)是發(fā)行數(shù)量的2%，但第一次測試效果達(dá)到5%以上�！崩钍飽|回憶說。李曙東介紹說，通過不斷將目錄顧客往網(wǎng)站“引流”，目前夢(mèng)芭莎從原來電話訂購70%的比例扭轉(zhuǎn)為80%的顧客通過網(wǎng)站下訂單。 


      通過“濕測”建立的模型以及經(jīng)驗(yàn)判斷的不斷修正，夢(mèng)芭莎的生意慢慢有了起色。近兩年的運(yùn)轉(zhuǎn)之后夢(mèng)芭莎迎來金沙江和崇德的首輪投資，辦公室從廣州美院的教師樓出租屋搬到明亮的新辦公室，還搭建了一套“很小的物流和系統(tǒng)構(gòu)架”。

先做“蕾絲控” 


      由于是小本經(jīng)營，李曙東和佘欣承自公司創(chuàng)立初始就定下鐵律：絕不做虧本的事情�！拔覀儾荒芨�大公司一樣有幾千萬的初始投入，再熬個(gè)七八年的虧本培育階段。”李曙東說。 


      因此，內(nèi)功的修煉仍在于控制成本�！白岊櫩偷囊庖娭苯臃答伒皆O(shè)計(jì)和生產(chǎn)當(dāng)中，減少供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)是核心，因?yàn)楫a(chǎn)銷偏差少了，成本就降低了�！瘪v扎在上海的佘欣承在電話里告訴記者。電子商務(wù)銷售的直銷模式由于缺乏經(jīng)銷商一環(huán)，讓生產(chǎn)出來的產(chǎn)品能快速流轉(zhuǎn)起來以減少庫存，“做到既不積壓又不缺貨”，成了夢(mèng)芭莎的必修功課。 

      “做產(chǎn)品更多就是做規(guī)劃策略，”夢(mèng)芭莎成立初便開始組建自己的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)。珠三角的內(nèi)衣代工方在工藝上顯然不成問題，但對(duì)花邊等“決定產(chǎn)品調(diào)性”的要素則交由夢(mèng)芭莎自己的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)做決策�！皟�(nèi)衣的調(diào)性跟花邊的設(shè)計(jì)感覺很有關(guān)系。為什么我們看有些地方的貨一看就是某地風(fēng)格的，就因?yàn)檫@些東西原料花邊都是比較次的。風(fēng)格就是花邊�！崩钍飽|說。 


      一般而言，夢(mèng)芭莎會(huì)提前一年的時(shí)間對(duì)來年的產(chǎn)品做好規(guī)劃，以便后續(xù)運(yùn)營中為產(chǎn)品銷售提供優(yōu)化改進(jìn)的空間。這一優(yōu)化指的便是不間斷的“8-24”小時(shí)測試銷售反應(yīng)的過程。 


      然而，以內(nèi)衣作為切口的夢(mèng)芭莎即便成為一個(gè)通路品牌，其在產(chǎn)品品類上的拓展也并非“所向披靡”，比如職業(yè)套裝的開發(fā)。就在接受記者采訪時(shí)的幾天前，若緹詩這一新的獨(dú)立品牌網(wǎng)站正式上線“開賣”，“若緹詩是做比較高檔的職業(yè)女裝，但夢(mèng)芭莎一直走休閑為主的。”佘欣承告訴記者以新品牌銷售職業(yè)女裝的理由。當(dāng)然，若緹詩的獨(dú)立網(wǎng)站在初期通過夢(mèng)芭莎網(wǎng)站而來的“客流貢獻(xiàn)”不少。不久前金沙江創(chuàng)投對(duì)夢(mèng)芭莎第二輪融資2000萬美元的消息傳出，對(duì)此佘和李的“花錢計(jì)劃”除了安排在擴(kuò)大庫存外，為IT系統(tǒng)優(yōu)化也列出一筆不小的開支。夢(mèng)芭莎2009年的銷售額就實(shí)現(xiàn)了1億元，增長速度為350%。如何將這一喜人業(yè)績背后的“銷售經(jīng)驗(yàn)”化為“系統(tǒng)知識(shí)”，正是李和佘眼下著手解決的問題。


第三只眼 


      網(wǎng)絡(luò)渠道+買手模式起步，更看好內(nèi)衣的高端時(shí)尚化 


      點(diǎn)評(píng)嘉賓：經(jīng)緯中國資深投資經(jīng)理張長軍 


      當(dāng)下，電子商務(wù)的火熱為各行各業(yè)都提供了機(jī)會(huì)，內(nèi)衣也不例外，但需要注意的是，互聯(lián)網(wǎng)上的消費(fèi)人群整體比線下年輕，在消費(fèi)能力和對(duì)內(nèi)衣的訴求上都存在著差異，因此如果創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目本身的定位與互聯(lián)網(wǎng)的主流消費(fèi)者偏差甚大，則即便是選擇起步投入較小的線上渠道也未必可行。 


      另一方面，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，如果選擇輕資產(chǎn)運(yùn)作，盡管起步難度更小，供應(yīng)鏈反應(yīng)快，但產(chǎn)品的差異性有限，品質(zhì)控制也難以達(dá)到高水平。而如果是縱向一體化整合的企業(yè)，盡管難度高，投入大，風(fēng)險(xiǎn)大，但如果做得好，能逐漸形成自己的風(fēng)格和品牌，就能擁有一定的忠實(shí)用戶。 


      在整個(gè)內(nèi)衣行業(yè)內(nèi)，筆者個(gè)人更看好兩個(gè)細(xì)分方向：1)在傳統(tǒng)內(nèi)衣的基礎(chǔ)上對(duì)面料裁剪設(shè)計(jì)和功能性訴求有所突破，在中高價(jià)位上仍能服務(wù)于較大規(guī)模人群的產(chǎn)品和品牌；2)時(shí)尚時(shí)裝化的高端內(nèi)衣產(chǎn)品和品牌。從國外的成功案例中可以看出，類似CK、Victoria’s Secret等品牌已經(jīng)完全時(shí)裝化，因此才能獲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過普通傳統(tǒng)內(nèi)衣的溢價(jià)。