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達(dá)芙妮:“大眾鞋王”重塑電商

| | | | 2013-3-8 10:33

對(duì)于這位線下的“大眾鞋王”來(lái)說(shuō),不管是“雙十一”的表現(xiàn),或是其目前在鞋類電商中所占的份額,都與其線下地位并不相匹配。但是,如果你了解達(dá)芙妮在線上所走過(guò)的曲折道路,或許可以把“雙十一”的成績(jī)單看做“大眾鞋王”電商回歸和重塑的一個(gè)信號(hào)。

       去年天貓“雙十一”,達(dá)芙妮的電商團(tuán)隊(duì)交出一份單日超過(guò)1000萬(wàn)的成績(jī)單。

對(duì)于這位線下的“大眾鞋王”來(lái)說(shuō),不管是“雙十一”的表現(xiàn),或是其目前在鞋類電商中所占的份額,都與其線下地位并不相匹配。但是,如果你了解達(dá)芙妮在線上所走過(guò)的曲折道路,或許可以把“雙十一”的成績(jī)單看做“大眾鞋王”電商回歸和重塑的一個(gè)信號(hào)。

2012年,垂直B2C的失敗一度讓達(dá)芙妮的電商被推向風(fēng)口浪尖,資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等不實(shí)傳聞和小道消息甚囂塵上。達(dá)芙妮集團(tuán)始終沒(méi)有正面回應(yīng)其電商未來(lái)的布局和走向。

沉寂了數(shù)個(gè)月之后,達(dá)芙妮新任電商負(fù)責(zé)人陳葆芬終于對(duì)《天下網(wǎng)商》開口了:達(dá)芙妮將重塑電商。

經(jīng)歷挫折、企業(yè)內(nèi)部復(fù)雜博弈中的達(dá)芙妮電商,將如何重塑自己的這塊業(yè)務(wù)?

垂直電商的迷失

電商網(wǎng)站的大起大落,很大程度上取決于人們的“急功近利”。

曾經(jīng)在鞋類電商中,絕大多數(shù)人信奉一個(gè)理念:跑馬圈地沖規(guī)模,決定了企業(yè)未來(lái)在電商上的話語(yǔ)權(quán)和發(fā)展速度。

持這個(gè)觀點(diǎn)的不在少數(shù)。樂(lè)淘、好樂(lè)買、優(yōu)購(gòu)、淘鞋網(wǎng)等垂直B2C平臺(tái)都曾投入大量資金在燒廣告、拼規(guī)模上,這個(gè)行業(yè)最瘋狂的時(shí)候,廣告營(yíng)銷成本占到了總成本的80%。

2011年下半年,伴隨著電商寒冬的來(lái)臨,這些鞋類垂直B2C或因?yàn)橘Y金鏈斷裂而倒閉,或轉(zhuǎn)做毛利率更高的自由品牌,或縮減開支,掃起落葉好過(guò)冬。

2012年7月,達(dá)芙妮投資的電商項(xiàng)目耀點(diǎn)100以搬遷為由,終結(jié)了官網(wǎng)的服務(wù)。一直被達(dá)芙妮集團(tuán)給予厚望的耀點(diǎn)100,終究沒(méi)有逃過(guò)這次寒冬,這也對(duì)達(dá)芙妮電商的發(fā)展造成很大的影響。

事實(shí)上,在投資耀點(diǎn)100之前,達(dá)芙妮電商曾經(jīng)有過(guò)一個(gè)美好的構(gòu)想。

2006年,達(dá)芙妮開始涉足電商,相比鞋類的同類電商,這個(gè)時(shí)間點(diǎn)算早的。那時(shí),網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物還沒(méi)有現(xiàn)在這樣的滲透力。

對(duì)于一年銷售幾千雙鞋子的“大眾鞋王”來(lái)說(shuō),本身具備很龐大的消費(fèi)客層,如何維護(hù)這些客群,做好客戶的黏性,帶動(dòng)其他品牌的銷量,顯然不是線下幾家店鋪能完成的。

如果按達(dá)芙妮每年銷售3000萬(wàn)雙鞋子的銷售量計(jì)算,平均每位消費(fèi)者每年買六雙鞋子,那么達(dá)芙妮一年就有500萬(wàn)會(huì)員。如果將這些會(huì)員吸引到線上買東西,這將是一筆巨大的有待深挖的寶礦。

也就是說(shuō),達(dá)芙妮電商更多地扮演了打通內(nèi)部資源的角色。通過(guò)達(dá)芙妮CRM系統(tǒng),將線下的會(huì)員引導(dǎo)到線上,在線上的達(dá)芙妮旗艦店中,消費(fèi)者不僅可以看到達(dá)芙妮的產(chǎn)品,也可以選擇旗下從低端到高端的十幾個(gè)品牌。

如果說(shuō),2006年達(dá)芙妮進(jìn)入線上還只是試水階段,其電商業(yè)務(wù)還是由外包團(tuán)隊(duì)完成,那么到了2009年,隨著電商在大陸市場(chǎng)的增長(zhǎng),達(dá)芙妮集團(tuán)開始組建自營(yíng)電商公司“愛攜”,才算是真正在電商業(yè)務(wù)上發(fā)力。

建立自營(yíng)電商團(tuán)隊(duì)的達(dá)芙妮將電商策略分為兩塊:一塊是女性平臺(tái)策略。作為一個(gè)新事業(yè),這個(gè)項(xiàng)目著重于女性社區(qū)的打造;另一塊則是鞋類的營(yíng)銷,借助達(dá)芙妮的品牌優(yōu)勢(shì),進(jìn)行全網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷,并針對(duì)線上市場(chǎng),開發(fā)網(wǎng)絡(luò)專供款。

然而這個(gè)美好的構(gòu)想因?yàn)檫_(dá)芙妮集團(tuán)投資耀點(diǎn)100的消息傳來(lái)而擱淺。2010年,達(dá)芙妮以3000萬(wàn)入股耀點(diǎn)100,占股10%。兩年后,被寄予厚望的耀點(diǎn)100倒閉,其獨(dú)立B2C的嘗試也宣告失敗。

對(duì)于達(dá)芙妮過(guò)去幾年的經(jīng)營(yíng)方向——從電商外包、全網(wǎng)營(yíng)銷到做獨(dú)立B2C——幾經(jīng)周折的功過(guò)對(duì)錯(cuò),現(xiàn)任達(dá)芙妮電商副總陳葆芬認(rèn)為:“過(guò)去的經(jīng)營(yíng)并不能單純以對(duì)錯(cuò)定論,我認(rèn)為不同的時(shí)間點(diǎn)會(huì)有不同的思維。無(wú)論是跑馬圈地還是垂直電商,在當(dāng)時(shí)都是適當(dāng)?shù)臎Q策,F(xiàn)在隨著國(guó)內(nèi)電商環(huán)境的成熟改變,大家經(jīng)過(guò)沉淀,對(duì)持續(xù)燒錢沖流量開始持審慎態(tài)度,就看每家公司如何適應(yīng)環(huán)境的改變,去做出最適合公司體質(zhì)的調(diào)整。”

對(duì)于達(dá)芙妮來(lái)說(shuō),是全網(wǎng)營(yíng)銷,以賺錢為盈利模式;還是做垂直電商,在這個(gè)還沒(méi)有領(lǐng)頭羊出現(xiàn)的行業(yè),繼續(xù)沖刺規(guī)模?

陳葆芬回答:“達(dá)芙妮暫時(shí)不會(huì)做綜合電商,也不會(huì)為了沖規(guī)模而控制不好毛利潤(rùn)。我們現(xiàn)在要走一條更穩(wěn)健,更合適我們達(dá)芙妮的道路!

當(dāng)商業(yè)模式慢慢回歸到一種理性狀態(tài)時(shí),或許是整個(gè)電商行業(yè)走向成熟的標(biāo)志。

傳統(tǒng)電商的彈性

對(duì)于傳統(tǒng)企業(yè)上線不可避免的難題——渠道的沖突,陳葆芬一再?gòu)?qiáng)調(diào),線上不會(huì)搶線下的生意,相反,線上在開辟一塊新的市場(chǎng)。

    一直以來(lái),達(dá)芙妮的線上和線下基本保持同款同價(jià),但即便是這樣,品牌方仍在捉摸線上銷售的潛力有多大,是否能夠突破實(shí)體門店銷售的不足之處(空間、營(yíng)業(yè)時(shí)間、客流),而且能夠滿足更多想購(gòu)鞋顧客的需求,進(jìn)而將市場(chǎng)的餅做的更大。

陳葆芬沒(méi)有選擇線上和線下硬碰硬的對(duì)抗,而是用更具有彈性的方式,緩解線下和線上兩種渠道可能產(chǎn)生的矛盾。

“品牌方會(huì)有擔(dān)心,我們絕對(duì)可以理解,我們嘗試以更積極的方式來(lái)說(shuō)服品牌方,例如:通過(guò)快速的7天銷售業(yè)績(jī)回報(bào)、顧客的評(píng)論反應(yīng)等即時(shí)的反饋,一步一步說(shuō)服品牌方對(duì)線上支持。另外,我們通過(guò)商品的詳細(xì)分析,例如有些款式定位可能非常小眾,線下的門店受到地域的限制,找不到這些消費(fèi)者,但是我們線上的輻射足夠大,肯定能找到這些消費(fèi)者,用這樣的方式拓展客戶。”達(dá)芙妮電商總監(jiān)劉香君說(shuō)。

這一招非常奏效。對(duì)品牌方來(lái)說(shuō),一些新品可能因地域限制難以熱賣,而電商作為一個(gè)新渠道,幫助品牌方找到這些客戶群,可以減輕庫(kù)存的壓力。而線上能夠藉由沒(méi)有空間限制的頁(yè)面展示,滿足想找過(guò)季商品的消費(fèi)者需求,和線下的無(wú)縫對(duì)接,也可以幫助達(dá)芙妮電商吸引更多的消費(fèi)者。

為了運(yùn)用既有資源輔助達(dá)芙妮品牌的銷量,達(dá)芙妮電商不會(huì)通過(guò)打折來(lái)吸引消費(fèi)者,而是選擇做一些增值服務(wù)。例如,買當(dāng)季的新品,會(huì)贈(zèng)送返券。對(duì)于線下店鋪來(lái)說(shuō),說(shuō)服他們?cè)诰上便宜20元很難,但是如果線上線下價(jià)格一致,線上贈(zèng)送20元返券,換了一種溝通方式,線下自營(yíng)店會(huì)更容易接受,消費(fèi)者也能得到好處。

并且,達(dá)芙妮賣出的每一雙靴子,都會(huì)附送一個(gè)靴架,每一雙鞋,都會(huì)附送半碼墊!斑@都是一些貼心的小服務(wù),卻非常有效。鞋子是一個(gè)比較特殊的類目,有很多退換貨是因?yàn)榇笮〔缓线m,我們贈(zèng)送了半碼墊,退換貨率的比例馬上下來(lái)了!眲⑾憔f(shuō)。

       在平臺(tái)選擇上,達(dá)芙妮電商沒(méi)有自我設(shè)限做自己的獨(dú)立B2C,而是選擇與第三方平臺(tái)合作。

目前,達(dá)芙妮旗下共有11個(gè)鞋類品牌:達(dá)芙妮、達(dá)芙妮•印象、達(dá)芙妮•生活、愛意、杜拉拉、愛魅、愛柔仕、ALDO、戴比娜、鞋柜,以鞋類為大宗,另外還包括服飾、箱包,以及會(huì)員品牌“有悅無(wú)限”。這里面既有AEE這類以商場(chǎng)為渠道的高端產(chǎn)品,也有以“街邊店”的形式存在的鞋柜。除了天貓,達(dá)芙妮還在京東、當(dāng)當(dāng)、好樂(lè)買等第三方平臺(tái)開店?梢哉f(shuō),相比百麗的投資優(yōu)購(gòu),快速擴(kuò)張分銷平臺(tái),達(dá)芙妮選擇了一條相對(duì)保守的路線。但保守不意味著后退,而是穩(wěn)扎穩(wěn)打。

     “達(dá)芙妮現(xiàn)在的策略是,消費(fèi)者在哪里,我們就在哪里開店,F(xiàn)在的消費(fèi)者,不會(huì)因?yàn)槟闶沁_(dá)芙妮或者一個(gè)什么品牌,就會(huì)來(lái)你的官網(wǎng)。消費(fèi)者的銷售行為是需要培育的。我們的官網(wǎng)可能不如天貓這類平臺(tái)的銷售額高,但我們希望,他們最終會(huì)回歸到達(dá)芙妮的官網(wǎng)!标愝岱艺f(shuō)。

從天貓、京東、好樂(lè)買等平臺(tái)回歸到達(dá)芙妮官網(wǎng),陳葆芬認(rèn)為,需要時(shí)間,更需要達(dá)芙妮集團(tuán)CRM系統(tǒng)的支持。

在入職達(dá)芙妮之前,陳葆芬曾在臺(tái)灣最大的消費(fèi)卡公司HAPPY GO 工作多年,這張跨行業(yè)的積分卡,在臺(tái)灣的發(fā)行已經(jīng)超過(guò)1000萬(wàn)張。借助之前的經(jīng)驗(yàn),陳葆芬認(rèn)為,達(dá)芙妮電商需要利用CRM系統(tǒng),將各個(gè)平臺(tái)的消費(fèi)人群慢慢引導(dǎo)到達(dá)芙妮的官網(wǎng),最終享受到達(dá)芙妮電商的服務(wù)。

“在官網(wǎng),你可以看到達(dá)芙妮旗下的所有品牌的商品,可以給自己買AEE,也可以在鞋柜中給自己的父母買鞋子,還可以在線上達(dá)芙妮旗艦店買女裝,這些都是線下店鋪不具備的。不管你是在線下還是線上買達(dá)芙妮的鞋子,都可以累積積分兌換產(chǎn)品。”陳葆芬說(shuō)。

2012年5月,達(dá)芙妮開始運(yùn)作CRM系統(tǒng),目前已經(jīng)有累計(jì)超過(guò)550萬(wàn)會(huì)員(只要購(gòu)買達(dá)芙妮集團(tuán)旗下各品牌商品即可申請(qǐng)成為會(huì)員)。而積分的線上線下打通,無(wú)疑增加了消費(fèi)者的黏性和品牌認(rèn)知度。

也正是通過(guò)這樣的磨合調(diào)試,線上和線下實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng),達(dá)芙妮電商在消除隔閡,整合集團(tuán)內(nèi)部的資源,一步步顯現(xiàn)出傳統(tǒng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。

協(xié)同合作

傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入線上,不缺資金、團(tuán)隊(duì)、產(chǎn)品,但相比線上 “打快牌”的玩法,傳統(tǒng)企業(yè)卻還是“慢半拍”。

鞋類傳統(tǒng)企業(yè)一般是提前兩個(gè)月訂貨,因此線下門店相比線上反應(yīng)速度要慢很多。舉例來(lái)說(shuō),達(dá)芙妮電商能在12月底根據(jù)銷售情況上春?jiǎn)危珎鹘y(tǒng)的線下店鋪,只有過(guò)了春節(jié)之后,才開始上春?jiǎn)巍?/SPAN>

“傳統(tǒng)的鞋類供應(yīng)鏈,生產(chǎn)周期會(huì)提前6個(gè)月,因?yàn)閺脑O(shè)計(jì)到選皮料、制作樣板,直至下單生產(chǎn),時(shí)間會(huì)很長(zhǎng)。如果我們?cè)阡N售大賣后再追單,肯定是來(lái)不及的,光采購(gòu)面料可能就需要一個(gè)月!边_(dá)芙妮電商總監(jiān)劉香君說(shuō)。在目前的情況下,每一次下單前,達(dá)芙妮電商團(tuán)隊(duì)都會(huì)從前一年的銷售情況來(lái)預(yù)測(cè)當(dāng)季銷售情況。而在商品深度上,達(dá)芙妮電商也從一開始跟著品牌走發(fā)展到現(xiàn)在逐漸形成了自己的特色。在劉香君看來(lái),市場(chǎng)正在走向均衡化,流量瞬間爆發(fā)的機(jī)會(huì)越來(lái)越少,達(dá)芙妮要做的,是在非流量爆發(fā)點(diǎn)抓住消費(fèi)者。

如果說(shuō),根據(jù)歷年的銷售額來(lái)做預(yù)測(cè)還只是停留在淺層數(shù)據(jù)挖掘階段,那么從集團(tuán)層面來(lái)打造高效的供應(yīng)鏈體系,已經(jīng)是鞋類傳統(tǒng)企業(yè)控制庫(kù)存、加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)率的重要一環(huán)。而達(dá)芙妮近幾年在大陸市場(chǎng)放緩加盟商增長(zhǎng)腳步,更多選擇自營(yíng)店鋪的做法,或許正是從這個(gè)角度考慮的。

“鞋王”百麗早在幾年前就開始逐步弱化經(jīng)銷商模式,加大直營(yíng)的投入。近幾年,星期六、千百度等企業(yè)也在縮減加盟商的比例?梢哉f(shuō),縮小加盟商比例,加快自有渠道的建設(shè),幾乎是鞋類企業(yè)的整體趨勢(shì)。

2012年8月,關(guān)于達(dá)芙妮“去加盟化”的新聞不絕于耳。達(dá)芙妮公關(guān)總監(jiān)黃英哲告訴《天下網(wǎng)商》:“達(dá)芙妮從來(lái)沒(méi)有說(shuō)過(guò)要‘去加盟化’。對(duì)于現(xiàn)有的加盟商,我們依然遵循合約保持著良好的合作關(guān)系。對(duì)于自營(yíng)店鋪的增長(zhǎng),只能說(shuō)基于現(xiàn)在的整體市場(chǎng)環(huán)境,以及達(dá)芙妮本身具備的實(shí)力,自營(yíng)店鋪的擴(kuò)展會(huì)來(lái)的更多一些。只有這樣,品牌對(duì)于整體形象及末端的管控才會(huì)更加直接,也更能直接接收到消費(fèi)者的反饋。”

從達(dá)芙妮的線下渠道布局來(lái)看,以“達(dá)芙妮”、“鞋柜”為核心品牌布局一般以自營(yíng)的街邊店為主。而近幾年,達(dá)芙妮自營(yíng)店鋪數(shù)量的快速遞增,加盟店鋪的比例的下降被認(rèn)為是一個(gè)品牌進(jìn)入專業(yè)化的發(fā)展期。一般認(rèn)為:以自營(yíng)店為主的發(fā)展方向,可以有效改變店鋪形象不統(tǒng)一、管理不到位、串貨、信息不對(duì)稱等一系列的問(wèn)題。

從最早期的加盟商模式到轉(zhuǎn)向自營(yíng)為主的模式,即是達(dá)芙妮進(jìn)入專業(yè)化發(fā)展期的標(biāo)志,也為線上達(dá)芙妮的發(fā)展掃清了道路,加盟商不滿電商的投訴可能性將大大降低,達(dá)芙妮電商可以更大限度地在公司的內(nèi)部資源調(diào)控中,顯現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)。

高庫(kù)存一直是鞋類行業(yè)最為關(guān)心的問(wèn)題,如何打造高效的供應(yīng)鏈體系,關(guān)系企業(yè)的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率,資金流、規(guī)模等等。正如達(dá)芙妮公關(guān)總監(jiān)黃英哲說(shuō),打造高效,柔性化的供應(yīng)鏈,不僅是電商的重要部分,也是公司未來(lái)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要部分。

電商的新未來(lái)

相比達(dá)芙妮線下“大眾鞋王”的地位,達(dá)芙妮電商的份額,可能不及整個(gè)盤子的十分之一,但是對(duì)于以“街邊店”模式打開大陸市場(chǎng)的達(dá)芙妮,為了增加品牌的曝光度,吸引年輕的客戶群體,達(dá)芙妮電商發(fā)揮著舉足輕重的作用。

目前,達(dá)芙妮的門店數(shù)已經(jīng)超過(guò)4500家,主要集中在1-2線城市,但是隨著中國(guó)3-4線城市的消費(fèi)能力的上升,達(dá)芙妮4500家門店與規(guī)劃的8000家的總量還相差甚遠(yuǎn),而目前線下渠道的空白,無(wú)疑給達(dá)芙妮電商騰出了更大生存空間。

在電商的范疇,達(dá)芙妮電商也開始嘗試O2O模式,讓門店和電商開始有更多的交叉。陳葆芬表示,今年達(dá)芙妮將在大城市中嘗試O2O,消費(fèi)者可以線上下單,門店取貨,也可以門店下單,由EC部門發(fā)貨。但是她也表示,做到O2O,并不僅僅是一個(gè)集團(tuán)如何滿足消費(fèi)者需求,提高顧客消費(fèi)體驗(yàn),進(jìn)而創(chuàng)造更大營(yíng)收的問(wèn)題,更是系統(tǒng)的升級(jí)改造。

“真正做O2O并不容易,像是財(cái)務(wù)的計(jì)算分配,供應(yīng)鏈如何配合,倉(cāng)儲(chǔ)物流如何改造……這些都是集團(tuán)內(nèi)部需要解決的問(wèn)題。但是我們會(huì)朝著這個(gè)方向走,而且我們也有這個(gè)能力做成!标愝岱艺f(shuō)。

傳統(tǒng)企業(yè)涉足電商,有供應(yīng)鏈、資本、品牌知名度等等的優(yōu)勢(shì),也有內(nèi)部協(xié)調(diào)、如何博弈、取舍的兩難,想要在電商這條路上走得更遠(yuǎn),取決于傳統(tǒng)企業(yè)涉足電商的決心以及恒心。達(dá)芙妮重塑電商,不再急于開拓疆土,而是“慢”下來(lái)整合公司內(nèi)部的資源,做好自己,或許,能走得更遠(yuǎn)。

達(dá)芙妮 達(dá)芙妮 [ 品牌中心 ]

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