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邱光和:森馬要做加法 森馬收購背后正在經(jīng)歷的大變革

| | | | 2013-9-13 15:54

從邱堅強(qiáng)1997年單槍匹馬南下廣東尋找生產(chǎn)工廠至今,森馬的供應(yīng)商已達(dá)200多家,管理如此龐大分散的供應(yīng)鏈,一直是邱光和父子工作的重中之重。

    今年6月19日,森馬公告斥20億元巨資收購中哲慕尚71%股權(quán),這也成為國內(nèi)有史以來最大服裝并購案。在這樁收購之后,既有人為森馬的大手筆所震驚,也有人懷疑森馬是否窮途末路。

  盡管森馬創(chuàng)始人邱光和家族依然是中國最具財富的家族,但在其執(zhí)掌的森馬面對電商大潮同樣受到巨大沖擊。作為一家創(chuàng)立已17年的企業(yè)的總舵手,在面臨庫存、電商與品牌等等眾多問題的時候,邱光和與森馬會如何改變?

  “不只溫州,整個浙江,幾乎沒幾個人不知道邱總的故事!痹诮(jīng)過溫州六虹橋路森馬集團(tuán)總部舊址時,出租車司機(jī)指著那棟大樓告訴記者。

  幾個月前,整個服裝行業(yè)與資本市場也無人不關(guān)注森馬。6月19日,森馬服飾(森馬集團(tuán)旗下上市公司)發(fā)布公告稱,將以19.8億至22.6億元的價格收購寧波中哲慕尚控股有限公司71%的股權(quán)。這是目前國內(nèi)服裝行業(yè)最大一起并購案。

  7月《理財周報》出爐《中國家族財富榜》,森馬集團(tuán)創(chuàng)始人、董事長邱光和又以123億元的家族財富位列國內(nèi)第41位,服裝行業(yè)第1位。其及子女、兒媳、女婿共持有森馬服飾84.13%股 權(quán)。

  猶如這個夏季浙江的酷熱天氣,外界對森馬和邱光和家族的評頭論足同樣熱火朝天。而遠(yuǎn)在溫州的邱光和卻忙著集團(tuán)搬遷,將總部由市區(qū)移師甌海經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)。

  17年前,他正是由此發(fā)跡,那個時候還是甌?h。邱光和出身窮苦家庭,只有小學(xué)文化,倒賣過家電、涉足過房地產(chǎn),最終選擇了服裝,并成功將森馬帶上資本市場,實現(xiàn)了企業(yè)的改造升級與家族財富的迅速暴增。在具有“東方猶太”之稱的溫州,如今的邱光和已是首富。他的傳奇,也大抵如此。只是,擁有億萬身家的他至今依然保持著最為樸素的鄉(xiāng)土情結(jié),在溫州三大開發(fā)區(qū)中,他選擇了自己的家鄉(xiāng)甌海。

  由市區(qū)驅(qū)車前往需要近半個小時。相比原址,集團(tuán)新址面積擴(kuò)張數(shù)倍;研發(fā)樓、辦公樓、物流倉庫、員工宿舍、餐廳裝修一新;主樓大堂的墻壁上,碩大的“Semir”logo綠油油的,锃光發(fā) 亮。

  “對于森馬,今年是轉(zhuǎn)折、調(diào)整年,明年將是一個改變年!弊谶彌漫著一絲裝修味道的辦公室里,邱光和明確地告訴《環(huán)球企業(yè)家》記者:“我把明年定位為歸零,聚力,跨越。”他簡單解釋說,所謂歸零就是卸下包袱,放下之前的成功、失敗、煩惱與壓力,重新爆發(fā)出創(chuàng)業(yè)的激情;聚力則是指將展開大系統(tǒng)大平臺作戰(zhàn),即品類多元化,品牌多元化和渠道多元化,多管齊下,多條腿走路;從而通過變革創(chuàng)新,實現(xiàn)質(zhì)的跨越。當(dāng)然也包括數(shù)量上業(yè)績的增長。

  邱光和認(rèn)為,無論是行業(yè),還是公司,都到了改變的時候了。2012年,整個國內(nèi)服裝行業(yè)經(jīng)歷了一股寒流,高庫存讓曾經(jīng)熱衷跑馬圈地的服裝企業(yè)打了一個冷顫。上市公司中包括森馬服飾在內(nèi),美特斯邦威、七匹狼、搜于特、探路者、卡奴迪路等均受高庫存拖累而出現(xiàn)股價表現(xiàn)不佳,其背后折射出則是供應(yīng)鏈、產(chǎn)品、品牌、渠道、價格等整個產(chǎn)業(yè)鏈的老化與危機(jī)。加之國際品牌的強(qiáng)勢“入侵”,整個服裝市場正在發(fā)生巨變。

  邱光和也坦承去年確實比較艱難的一年。不過他并沒有把導(dǎo)致這一困境的原因全部歸結(jié)于外部因素,“我認(rèn)為外部因素大概占30%至40%,內(nèi)部因素占60%至70%,為什么這么說,2008年那么大的風(fēng)波森馬還是實現(xiàn)40%以上的增長,說明我們當(dāng)時的產(chǎn)品研發(fā)和定位符合消費(fèi)者行為習(xí)慣,F(xiàn)在為什么出現(xiàn)這個問題,那說明我們的產(chǎn)品開發(fā)或者說結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了問題,這個一定要檢討的,去年和今年,我們一直都在檢討這個!

  正如森馬集團(tuán)董事長助理趙小波所言,現(xiàn)在的市場不是確不確定的問題,而是企業(yè)必須變革,否則一旦發(fā)生系統(tǒng)性風(fēng)險,那就是雪崩。

  高庫存暴露了服裝行業(yè)弊病,這種弊病則引發(fā)了邱光和的危機(jī)意識,進(jìn)一步讓其重新燃起創(chuàng)業(yè)的激情。森馬正在經(jīng)歷著一場由內(nèi)而外的大變革,曾經(jīng)引以為豪的虛擬經(jīng)營模式正在改變,曾經(jīng)沉浸于自創(chuàng)品牌也開始逐步走向外延并購。

  但作為上市公司,邱光和也不得不承擔(dān)轉(zhuǎn)型過程中所帶來的財務(wù)報表和股價短期內(nèi)“不漂亮”的壓力。

  理順前端

  邱光和從辦公桌后站起來,快步迎上來,連聲說,“不好意思,不好意思,讓你久等了。”他微微發(fā)福,滿面紅光,精神抖擻,在這位白手起家的企業(yè)家臉上似乎看不到幾十年商海沉浮的滄桑!拔矣X得我年富力強(qiáng),還年輕,真的。”邱光和很認(rèn)真的告訴《環(huán)球企業(yè)家》記者。

  如果沒有出差安排,邱光和每天8點(diǎn)準(zhǔn)時到達(dá)辦公室,即使就住在溫州市區(qū),專車接送,他中午也是和員工們一起在公司餐廳吃飯。一幫員工圍桌而坐,邊吃邊聊。邱光和沒有架子,連司機(jī)也這樣評價他,“有一次我載邱總和家人去一個地方,老板下車時還不斷地說‘辛苦你們了’,這在我以前的公司是從沒有過 的!

  正是這樣溫和敦厚的性格,讓邱光和在17年前打下了森馬的基礎(chǔ)。1996年年底,他關(guān)掉家電生意,準(zhǔn)備投身服裝行業(yè)。做零售,必須有渠道。彼時,一幫曾經(jīng)的家電渠道商毅然跟著他轉(zhuǎn)行,他們說:“你干什么,我們就干什么,跟著邱總有肉吃。”如今,在森馬服飾的加盟商中,80%和邱光和合作了十年以上。曾經(jīng),美特斯邦威曾遭遇代理商的聯(lián)合抵抗,而在森馬,沒有一次。這樣鐵桿的加盟商班底讓邱光和規(guī)劃中的虛擬經(jīng)營模式逐步成型、成熟。

  學(xué)習(xí)當(dāng)年耐克佐丹奴的虛擬經(jīng)營模式,森馬服飾的生產(chǎn)和渠道“兩頭在外”,品牌留在公司,這一輕資產(chǎn)模式曾被津津樂道。2000年左右,國內(nèi)服裝品牌剛剛起步,有產(chǎn)品就可賺錢,市場的超大容量足以支撐這樣的模式。邱光和在一年后就擴(kuò)張了100多家店。而其兒子邱堅強(qiáng)退伍后,隨父一起創(chuàng)業(yè),前往珠三角的中山尋找供應(yīng)商。

  時過境遷,市場在發(fā)生變化,經(jīng)過粗放型發(fā)展之后,虛擬經(jīng)營模式受到越來越大的挑戰(zhàn),即使一直強(qiáng)調(diào)掌控力的森馬,也不例外。其中典型的表現(xiàn)就是無法控制的高庫存。

  在森馬的歷史上,出現(xiàn)過兩輪高庫存。據(jù)邱光和介紹,2007年之前,森馬根據(jù)自己的市場預(yù)估規(guī)劃產(chǎn)品生產(chǎn),向上游供應(yīng)商下單,所有品類交貨后全部進(jìn)入森馬倉庫,然后根據(jù)加盟商的需求量發(fā)貨。如果一旦某一品類出現(xiàn)滯銷,森馬將承擔(dān)幾乎所有庫存風(fēng)險。如此以來,本來輕資產(chǎn)的公司卻背負(fù)著一個足以致命的包袱。“庫存風(fēng)險就意味著現(xiàn)金流的危險。”隨后,邱光和開始實行以需定產(chǎn),具體措施為由配貨制轉(zhuǎn)為訂貨制,以此降低庫存風(fēng)險。而隨著消費(fèi)者對個性化需求的快速更迭,今年,森馬將一年4次的訂貨會增加至8次。

  即使如此,森馬還是無法避免去年的又一輪高庫存危機(jī)。2012年財報顯示,年中其庫存商品16億元;年末這一數(shù)字有所下降,也有12億元。這輪危機(jī)兇猛而持久,也正因如此,邱光和力圖全面改造森馬。

  值得注意的是,在眾多導(dǎo)致高庫存的因素中,加盟商因前一年庫存過高而無法及時消化森馬的庫存極具意義。在虛擬經(jīng)營模式下,渠道和供應(yīng)商分散,并不完全掌握在森馬手中,因此在終端渠道、品牌商和供應(yīng)商之間無法形成及時快速的連鎖反應(yīng),進(jìn)而進(jìn)行調(diào)整。而在國內(nèi)服裝品牌爭相模仿ZARA模式的背景下,這種弊端更加凸顯。

  不過森馬已經(jīng)找到了對應(yīng)之策。邱光和有點(diǎn)得意的告訴記者,“我們的庫存在快速下降!8月20日,森馬服飾發(fā)布半年報,印證了他的說法,據(jù)數(shù)據(jù)顯示,其庫存已回歸正常水平。

  森馬是如何做到的?邱光和賣了個關(guān)子,講起了自己的一套人生哲學(xué),“無論是朋友、親戚、合作伙伴要糊涂一點(diǎn),要給他們一些利益,這樣才能夠真正感受到生活的樂趣,只考慮到自己這塊,做夫妻也做不成啊!被獯舜螏齑嫖C(jī)的關(guān)鍵一招正是沿用了他這套邏輯。邱光和不再給渠道商“壓”銷售指標(biāo),為其降壓,讓其有充足的時間解決庫存,共渡難關(guān)。

  此外,森馬集團(tuán)開始大力拓展新渠道,電商和自營店成為其兩大消化庫存出口。三管齊下,使得森馬安全著陸。按照邱光和的規(guī)劃,電商和自營店將作為常規(guī)渠道在未來持續(xù)投入。

  這輪高庫存危機(jī)給森馬最大的推動則是整個模式的優(yōu)化。目前,其連接終端、品牌和供應(yīng)商的信息系統(tǒng)正在研發(fā),一旦上線,將實現(xiàn)前中后端信息的快速流動。但邱光和表示,這只是一個工具。最主要的還是在供貨模式上實行創(chuàng)新:對于基本款,將繼續(xù)實行訂貨制,加盟商自己承擔(dān)庫存風(fēng)險;而對于潮流款,則重啟配貨制,暗合了ZARA的快速反應(yīng)模式,打造潮流款成為森馬的一個重要業(yè)務(wù),但這部分產(chǎn)品因存在一定的市場風(fēng)險,由森馬配貨給加盟商,一旦出現(xiàn)滯銷,將全數(shù)返還給森馬,以此降低加盟商的庫存風(fēng)險。

  優(yōu)化后端

  邱光和說自己不善于社交,不會抽煙,不懂酒文化,因此對于一些機(jī)構(gòu)組織的活動,能不去就不去。他說,“現(xiàn)在我主動的去請客吃飯幾乎是沒有,在溫州,從上到下,從政府到企業(yè),都知道的。不是我傲氣,是我不習(xí)慣,不懂!睂τ谄髽I(yè)家們熱衷的高爾夫運(yùn)動,邱光和說自己也沒打過,有時間了就練練太極,“但是也不完美”。他自嘲式地笑了笑,他更多的時候只是散散步。

  但只要和森馬有關(guān)的活動,他都不會落下。8月21日,他從溫州趕到上海參加森馬供應(yīng)商大會。他準(zhǔn)備談兩層意思:第一,感謝供應(yīng)商多年來的支持,第二,把森馬的目標(biāo)、方向以及未來的調(diào)整、需求、標(biāo)準(zhǔn)告訴他們,希望他們能夠理解支持。

  在虛擬經(jīng)營的模式下,上游供應(yīng)商的穩(wěn)定和支持成為森馬發(fā)展的又一關(guān)鍵環(huán)節(jié)。邱光和至今仍保持著與供應(yīng)商日常溝通的習(xí)慣。其重視程度可見一斑,就在接受記者采訪時,森馬股份總裁、邱光和的女婿周平凡正在走訪調(diào)研供應(yīng)商企業(yè),“我們想搭建一支緊密型的、戰(zhàn)略伙伴型的供應(yīng)商隊伍!鼻窆夂捅硎。

  從邱堅強(qiáng)1997年單槍匹馬南下廣東尋找生產(chǎn)工廠至今,森馬的供應(yīng)商已達(dá)200多家,管理如此龐大分散的供應(yīng)鏈,一直是邱光和父子工作的重中之重。早期,在代理生產(chǎn)加工廠之外,邱光和也曾嘗試著投資或者參股一些生產(chǎn)企業(yè),比如云峰時裝、佳韻制衣等。趙小波解釋說,服裝行業(yè)是個金字塔形狀,基本款可以直接交給代理加工企業(yè),但是對于一些潮流款,需要及時反應(yīng)調(diào)整,森馬自己的工廠對整個流程的掌控力更 強(qiáng)。

  但在上市之前,為了避免關(guān)聯(lián)交易,森馬將這些企業(yè)或關(guān)閉或轉(zhuǎn)讓,成為一家純粹的“兩頭在外”虛擬經(jīng)營企業(yè)?车粢徊糠肿约汗S的同時,邱光和同時也在做加法,逐步形成一個開放式的供應(yīng)鏈,而森馬自身力在打造一個產(chǎn)品平臺和渠道平臺。

  從OEM到ODM再到多種形式并存成為森馬供應(yīng)鏈發(fā)展的路徑。其中具有設(shè)計能力的ODM工廠越來越多,據(jù)媒體報道,2012年,森馬采取ODM形式的工廠比例增加了1.5倍。

  這是一個利益共同體,但對于邱光和和森馬而言,畢竟不是自己的工廠,那么作為品牌商的森馬如何掌控這不屬于自己的數(shù)百家供應(yīng)商呢?要知道,這200多家供應(yīng)商或多或少存在競爭關(guān)系。

  邱光和找到了上游供應(yīng)商的最大兩個“命門”。第一,上游工廠并不太在乎單件服裝的利潤,而更在意邊際效益;第二,這些加工企業(yè)最怕“飽一陣,饑一陣”,訂單出現(xiàn)斷檔。正如趙小波所說,只要把這兩個關(guān)鍵需求點(diǎn)解決掉,“工廠就會服你!

  邱光和借用了政府慣用的“一企一策”管理方式,只是森馬將之具體到品類,一個品類一種方法?偨Y(jié)起來,即兩種政策:一種是普惠型政策,像社會公共政策,托底;第二種,重點(diǎn)施肥,在技術(shù)和管理上給予扶持。森馬將龐大的供應(yīng)鏈資源盤活,進(jìn)行資源共享。比如一家牛仔褲生產(chǎn)工廠的產(chǎn)品可能會出現(xiàn)水洗色差問題,森馬便會將其它生產(chǎn)技術(shù)不錯的工廠經(jīng)驗和方法介紹給這家企業(yè)。目前,幾家當(dāng)年的小工廠如今年產(chǎn)值已超億元。

  森馬的掌控力還在于其對上游的上游進(jìn)行控制。對于一家制衣企業(yè),森馬有權(quán)決定該企業(yè)的服裝面料、輔料的進(jìn)貨渠道。FOB(加工企業(yè)自行采購)、IFOB(指定供應(yīng)商范圍)和CFOB供應(yīng)商(指定)三種模式并行,基本款多采用FOB形式,而對于一些新式面料,森馬則更多的采用后兩者,從源頭嚴(yán)格控制成品質(zhì)量。

  近幾年,ZARA模式在國內(nèi)被服裝企業(yè)爭相模仿,尤其是其供應(yīng)鏈管理。邱光和也曾持續(xù)關(guān)注,但其認(rèn)為在目前國內(nèi)的產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和環(huán)境下,很難將ZARA模式照搬到森馬。在眾多ZARA的中國學(xué)徒中,美特斯邦威曾號稱是最像的一家,但其近兩年的表現(xiàn)或許已經(jīng)說明這一轉(zhuǎn)型還不夠成功。

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