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李寧換將:重建“微觀” 大棒加胡蘿卜

| | | | 2014-11-23 08:45

近日,有媒體爆料,李寧公司代理總裁金珍君“離任”,日前李寧公告確認此消息,李寧本人將代理行政總裁的職位,直至新總裁人選上任。

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  圍繞這起人事變更,引起了李寧轉(zhuǎn)型成效的討論,甚至有聲音認為,變革兩年有余,虧損依舊,其已“不可拯救”。這種判斷實太過草率。如果理性分析金珍君的作為以及公司2014年上半年的運營狀況,相反,可能是李寧“回暖”的一個標志,以下是個人的三個觀察:

  金珍君“離任”,TPG未離場

  大量媒體將此消息直接冠以金珍君“離開”、“退場”,不完全精確。首先,金本人只是卸去運營職務(wù)的代理總裁,依然留任執(zhí)行董事和執(zhí)行副主席,還是李寧最高決策層中的一員,即便不再司職“前鋒”,他還在李寧的賽場上。

  很多評論忽略了更重要的事實,即在李寧公司盡管也領(lǐng)打工的薪水,可金珍君不是純粹的職業(yè)經(jīng)理人,本職工作是TPG(德太資本)的合伙人以及中國區(qū)業(yè)務(wù)的主管。作為全球最大的股權(quán)私募基金之一,TPG的一大風(fēng)格是愛主動攬事,即會投入大量資源協(xié)助所投資企業(yè)提升管理運營。不妨說,金是2012年TPG投資時“出借”給李寧的,他頂著的也是“代理總裁”頭銜,李寧也從未停止過尋找正職的CEO。從公告看,新人選是有眉目了。

  鑒于金珍君的身份特殊,分析的要害不在于金是否留任總裁--懂行的都清楚他總要回歸投資,而在于TPG是否會離場。2012年,TPG以7.1港元價格入股李寧(李寧當(dāng)前股價在4港元左右),最近一次公開披露,TPG兩位創(chuàng)始合伙人David Bonderman和James G.Coulter以個人名義仍然持股17.64%,最近也沒聽說TPG有任何拋售股權(quán)的信息傳出。只要TPG的錢還在李寧的船上,沒有止損退出,即抱有李寧復(fù)蘇的信心,即便金珍君徹底離職,也說明不了什么?赡芡顿Y圈想來看得明白,李寧的股價這兩天波瀾不驚。

  重建“微觀”,大棒加胡蘿卜

  這宗離職引起的悲觀討論,深層次原因在李寧過去兩年的業(yè)績虧損,認定金珍君力推的變革“勞而無功”,奇怪的是,至今所有的批評說不出金的變革錯在哪里?大多簡單將問題歸于執(zhí)行力和外來團隊水土不服。誠然,金珍君任內(nèi)沒有實現(xiàn)期待中的“V型”反轉(zhuǎn),但是,變革成效的評價周期太短,結(jié)論也下得過早。

  在個人看來,金珍君變革計劃最大的特色是“務(wù)實”,他放棄了之前與國際品牌直接比拼的路線,回歸到中端市場,采取“性價比”的競爭策略,比如,李寧籃球鞋主打產(chǎn)品售價集中在300-450元的價位區(qū)間,已沒有比“晉江系”貴出太多;同時強調(diào)資源的聚集,不再多品牌出擊,全面回歸“李寧”主品牌,慢慢裁撤與運動無關(guān)的非核心品類,重點發(fā)展五大細分品類,明確各品類的功能訴求,要求商品賣點清晰;大規(guī)模升級IT系統(tǒng),搭建了一個“直營+經(jīng)銷”的綜合零售平臺,采用以“有指導(dǎo)性的訂貨會訂單+快速補貨+快速反應(yīng)”為特色的零售模式,以有效改善經(jīng)銷商的訂單指引和組貨安排。

  正為支持其變革計劃,金珍君大規(guī)模引入空降的高管團隊,這確實帶來了企業(yè)文化的沖突。比如,有位主管銷售的中層曾在受訪時私下提及,新來高管在KPI的考核方面嚴厲很多,李寧故有文化是中國式的含蓄,正面鼓勵為主,新高管講話則很直接,甚至有點難聽,“起初罵得很多同事以為不能待了”,他慢慢才發(fā)現(xiàn)新團隊的風(fēng)格是“對事不對人”,新氛圍固然有點緊張,但對提升公司執(zhí)行力是有幫助的。為論者所忽視的,變革期間李寧推出了高達1.37億股的股權(quán)激勵計劃(大體占已發(fā)行股本的10%),以綁定員工長期利益,所謂“金棍”一說,并非只有大棒,沒有胡蘿卜。

  這些變革舉措的核心作用,在于從產(chǎn)品、運營以及激勵等各方面重建了李寧內(nèi)部組織的“微觀基礎(chǔ)”,最直接的結(jié)果,是李寧的貨能更快賣出去了,根據(jù)2014年中報披露的材料,2013年4月至2014年6月的14個月內(nèi),李寧渠道新品庫存占比由約30%增加至50%;在終端網(wǎng)絡(luò),新品銷售流水比例達到78%,當(dāng)季產(chǎn)品售罄率均明顯回升,正價店的折扣率從2013年70%增長到2014年的81%。而李寧受挫的導(dǎo)火索,不正是滯銷導(dǎo)致庫存高企嗎?

  個人認為,金珍君在李寧作為一名戰(zhàn)略規(guī)劃者和業(yè)務(wù)架構(gòu)師的成就,被糟糕的財務(wù)業(yè)績所掩蓋了。

  “刀”入庫,錢也沒走

  事實上,很少有人直接指責(zé)金珍君的這些措施,一般論證其失敗的主要證據(jù)是李寧的財務(wù)表現(xiàn)。確實,任期內(nèi)金沒有給出過一份贏利的財報,尤其2014年中報依然報虧5.86億,變革成效遙遙無期。但2014年中報本身有“韜晦”的嫌疑,若扣除擴張投資、呆賬撥備以及其他一次性項目的負面影響(其中撥備部分可能轉(zhuǎn)回),李寧上半年經(jīng)營凈利潤為虧損為1.03億元,實際生意已接近盈虧平衡。

  李寧2014年上半年的收入是31.37億,毛利是14億元,很多人不清楚其花費的細項,扣除產(chǎn)品成本,中報披露的最大前三項支出分別是:廣告及市場推廣開支6.07億、員工成本開支4.32億、土地及樓宇之經(jīng)營租約租金3.58億,要注意,其中多數(shù)為固定開支,這意味一旦規(guī)模快速成長,李寧的財務(wù)狀況能迅速改善。

  那么,李寧的業(yè)務(wù)規(guī)模有可能快速擴張嗎?籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練、運動生活是其聚焦的核心品類,中報材料披露,2014年上半年,五大品類新品銷售年錄得3%-131%的同比增長率(其中,籃球新品增長率達到48%),推動整體營收重拾增長,只要這種趨勢不中斷,李寧盈利是可預(yù)期的。

  但是,金珍君變革同樣有遺憾,在個人看來,這種遺憾不是業(yè)績滯緩、人員流失或是經(jīng)銷商的沖突--變革哪有零成本或者不得罪人的,而是太過中規(guī)中矩。

  金珍君管理風(fēng)格是偏理性的,他在接受本人專訪時的表述就是典型的咨詢顧問語言,條分縷析,邏輯縝密,但鮮少表現(xiàn)力強的演繹。過去兩年,李寧缺了喬布斯1997年回歸困厄的蘋果時“Think Different”的那種神來之筆,也鮮有爆款產(chǎn)品的點睛一筆,在“90后李寧”品牌運動受挫、常年虧損負面新聞纏繞的背景下,精神氣質(zhì)的塑造對于李寧提升在新世代人群的地位至關(guān)重要。作為一名外部投資人,金珍君本人注定是過渡性的角色,作用是階段性的,他在業(yè)務(wù)企穩(wěn)的時點轉(zhuǎn)入幕后,或許不失為一件好事。據(jù)說,新來的CEO來自西班牙,這倒讓人對新的品牌氣質(zhì)有了些想象。

  晉江商業(yè)教父、恒安集團CEO許連捷評述外部咨詢公司曾有這樣一段話,“咨詢?nèi)藛T進來,他們是刀,我們是操刀者,真正推動還是自己。”金珍君就承擔(dān)著“刀”的角色,推進了許多內(nèi)部人無法或者不方便啟動的改革,他只是離任行政總裁,封“刀”入庫,錢也沒帶走,從引入TPG、力挺變革到拍板CBA贊助,真正的操刀人不正是李寧本人嗎?

  其實,外界不必從人事變動中去揣測一家公司的走向,只需去體驗下產(chǎn)品,玩味下其所表達的精神氣質(zhì),就能大體了解其狀況和品味。

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