男裝品牌“利郎”的危機(jī)

“簡(jiǎn)約而不簡(jiǎn)單”，當(dāng)廣告中的陳道明說出這句話的時(shí)候，消費(fèi)者不僅看到他自信內(nèi)斂的成熟男人魅力，更記住了他所代言的閩派男裝品牌——利郎。

2013年，上市4年的利郎業(yè)績(jī)首次出現(xiàn)下滑。隨后，主品牌LILANZ選擇性關(guān)店整改，副品牌L2在2014年繼續(xù)開店擴(kuò)張，“提質(zhì)不提價(jià)”策略出臺(tái)，所有這些手段能否讓利郎渡過難關(guān)，目前還很難判斷。

LILANZ下滑整改

據(jù)中國(guó)利郎2013年財(cái)報(bào)顯示，截至2013年12月31日，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額22.9億元，較上年的27.9億元下降17.7%；實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5.16億元，較上年的6.3億元下降17.7%。

這是其2009年上市后首次出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑，其中主品牌LILANZ的下降增長(zhǎng)乏力，2013年?duì)I收額為20.9億元，同比下滑達(dá)19.2%，占集團(tuán)營(yíng)收額的比例下滑1.6%。

此背景下，利郎提出了2014年對(duì)較低效益的LILANZ門店進(jìn)行整合。“表面上是整合，其實(shí)肯定有一部分店要關(guān)閉的，為了減小成本�！崩�郎一內(nèi)部人士對(duì)新金融記者解釋道。

事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。年初，利郎預(yù)計(jì)LILANZ在2014年關(guān)閉店鋪與開店數(shù)目相近，但截至6月30日，LILANZ上半年零售店凈減158家，開店速度遠(yuǎn)不及預(yù)期。

對(duì)于下半年的計(jì)劃，利郎總裁王良星表示，考慮到經(jīng)濟(jì)大環(huán)境還未得到改善，集團(tuán)下半年將繼續(xù)關(guān)閉低效益的店鋪，預(yù)期下半年LILANZ維持保守的開店計(jì)劃，全年計(jì)劃整改的門店700-800家，2015年年初將可以完成所有門店整改。

業(yè)績(jī)下滑，關(guān)店整改，“這是很普遍也很聰明的做法。”一位長(zhǎng)期關(guān)注服裝的業(yè)內(nèi)人士對(duì)新金融記者說。在他看來，利郎這種傳統(tǒng)的服裝企業(yè)在發(fā)展過程中曾經(jīng)開了很多路邊店，這種店面在生意好的時(shí)候能帶來最大的利潤(rùn)，打開品牌知名度，但條件不好的時(shí)候虧損就會(huì)很嚴(yán)重。 “適當(dāng)?shù)剡x擇性關(guān)店是正確的，不關(guān)對(duì)損益的影響很大�！�

除了對(duì)店鋪進(jìn)行整改，利郎還在大環(huán)境不景氣的情況下提出了“提質(zhì)不提價(jià)”的策略，這樣做的直接結(jié)果是“在2014冬季訂貨會(huì)上，LILANZ的訂貨總額錄得高單位數(shù)增長(zhǎng)�！崩�郎方面認(rèn)為，這反映出分銷商信心的恢復(fù)。

而利郎一位加盟商對(duì)新金融記者說：“產(chǎn)品的平均價(jià)格下降對(duì)我們肯定是有好處的，但也談不上信心恢復(fù)不恢復(fù)。”他認(rèn)為：“現(xiàn)在消費(fèi)者選擇那么多，質(zhì)量也差不了多少，有時(shí)候還是需要拼價(jià)格的�！�

對(duì)此，上述業(yè)內(nèi)人士指出，在過去的10年里，服裝行業(yè)不得不面臨成本上漲，在本身利潤(rùn)點(diǎn)還是不錯(cuò)的情況下，如果銷售面臨挑戰(zhàn)，很多企業(yè)就采取降低折扣的方法，這很普遍�！暗�客觀上講，采取這種方式來經(jīng)營(yíng)對(duì)品牌來講并不是一個(gè)好現(xiàn)象，對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)非常危險(xiǎn)的信號(hào)。”

L2不及預(yù)期

與主品牌LILANZ的收縮相反，利郎對(duì)副品牌L2似乎寄予更大的希望。今年上半年，L2銷售收入9530萬元，同比上升20.2%，店鋪凈增18家。而公司2014年全年凈開店的目標(biāo)為20-30家，L2成為利郎的重點(diǎn)培養(yǎng)對(duì)象。

在利郎2009年的招股說明書中已經(jīng)明確提出，融資的款項(xiàng)約15%（1.470億港元）將用于開發(fā)本集團(tuán)的一個(gè)面向20-30歲年輕客戶群的副品牌。

2010年9月，副品牌L2在市場(chǎng)上推出。曾在利郎擔(dān)任高管的王立彬（化名）對(duì)新金融記者介紹，推出L2有兩個(gè)考慮�！耙皇抢�郎看好了未來年輕消費(fèi)者這個(gè)群體的需求將快速增長(zhǎng)，另外利郎也希望通過衍生目標(biāo)消費(fèi)者的群體去覆蓋更大的市場(chǎng)�！�

結(jié)果似乎并不太理想。數(shù)據(jù)顯示，2011年上半年L2營(yíng)業(yè)額為3560萬元人民幣，占中國(guó)利郎整個(gè)營(yíng)業(yè)額的比例為3.4%，除掉各項(xiàng)成本，凈虧損約540萬元人民幣。

王立彬認(rèn)為成績(jī)不好一定程度上取決于當(dāng)時(shí)的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)。他回憶，當(dāng)時(shí)L2想有個(gè)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)橹髌放茙б粋�(gè)副品牌，如果是同樣的營(yíng)銷隊(duì)伍，小的品牌一定會(huì)受到欺負(fù)。畢竟，“對(duì)下面的銷售人員來講，哪個(gè)品牌給他帶來更大的銷售額他就會(huì)關(guān)注哪個(gè)品牌”。

遺憾的是，雖然當(dāng)時(shí)L2想去開發(fā)一些新的代理商，但這條路走得并不通順，導(dǎo)致L2的批發(fā)團(tuán)隊(duì)更多的是依靠原來LILANZ的代理商�！癓2如果沒有專業(yè)的隊(duì)伍去培養(yǎng)去拓展，就很難實(shí)現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)�！�

數(shù)據(jù)顯示，2013年L2實(shí)現(xiàn)銷售收入1.9億元，同比微跌1.8%，占集團(tuán)營(yíng)收額的比例上升1.4%。

在王立彬看來，4年時(shí)間做到這樣的成績(jī)“并不具有太多市場(chǎng)價(jià)值”，因?yàn)椤癓2是準(zhǔn)備了很久才推出的，當(dāng)時(shí)的計(jì)劃是希望2-3年內(nèi)銷售額能做到2-3個(gè)億，有可能最后在一定程度上能夠頂替LILANZ，所以現(xiàn)在的結(jié)果離當(dāng)初的目標(biāo)差距蠻大的。”

雖然對(duì)結(jié)果不滿意，但王立彬坦承L2今天的結(jié)果“是必然的”。盡管當(dāng)初啟動(dòng)L2的時(shí)候，對(duì)于80后、90后的個(gè)性化需求這個(gè)定位還是看好的，但產(chǎn)品上市后，從設(shè)計(jì)的角度上并沒有得到良好的市場(chǎng)反應(yīng)。

對(duì)于L2未來的發(fā)展，優(yōu)他國(guó)際品牌投資集團(tuán)總裁楊大筠并不看好。他認(rèn)為，L2已經(jīng)錯(cuò)過了比較好的時(shí)機(jī)，“中國(guó)未來90后喜歡的品牌要不就是2015年后誕生的，在這之前的如果沒做起來日后就非常困難�！彼麑�(duì)新金融記者說。

在他看來，年輕消費(fèi)群體的市場(chǎng)空間是有的，但關(guān)鍵是利郎拿什么武器占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)，“L2這個(gè)刀太鈍了”。

盡管如此，L2還是選擇繼續(xù)開店擴(kuò)張，在楊大筠看來，這是利郎的一個(gè)策略�！癓ILANZ關(guān)店肯定會(huì)給利郎帶來負(fù)面影響，但大家看到L2在增長(zhǎng)，就能給投資者一個(gè)信心�！�

的確，以目前的情況來看，利郎想要把L2業(yè)績(jī)拉升顯然更加容易�！氨緛砘鶖�(shù)就小，今年10個(gè)店，明年30個(gè)店，銷售收入肯定就是成倍增長(zhǎng)�！鼻笆鰳I(yè)內(nèi)人士分析，“對(duì)于LILANZ這么大的盤子來說，個(gè)位數(shù)的增長(zhǎng)都不容易。”

多品牌尚未落實(shí)

與其他閩派服裝企業(yè)多品牌出擊略有不同，利郎近30年的發(fā)展中旗下僅有LILANZ和L2兩個(gè)品牌。但實(shí)際上利郎早就有了多品牌的戰(zhàn)略，尤其在其上市之后。

2009年利郎上市后不久，董事會(huì)主席王冬星就曾公開表示，集團(tuán)希望通過合作或合并方式，將歐美牛仔系列服裝引入內(nèi)地，同時(shí)希望引入歐美高檔服裝品牌到內(nèi)地，亦不排除女裝品牌。

2010年時(shí)任利郎首席運(yùn)營(yíng)官欒熙忠也公開對(duì)媒體稱未來利郎將執(zhí)行多品牌戰(zhàn)略�！拔覀儸F(xiàn)在正在籌劃一個(gè)廣州的工作室，這個(gè)工作室將來有可能就會(huì)變成我們第三個(gè)品牌的一個(gè)孵化基地�！贝送猓�“除了自己研發(fā)，不排除收購(gòu)國(guó)內(nèi)外一些知名品牌�！�

時(shí)至今日，利郎的多品牌戰(zhàn)略似乎還沒有表現(xiàn)出來。

其實(shí)，利郎一直都沒有放棄對(duì)國(guó)外品牌收購(gòu)的想法。據(jù)王文彬回憶，單他知道的，就有好幾個(gè)品牌已經(jīng)和利郎進(jìn)入一個(gè)很深入的溝通過程中，有的甚至進(jìn)入到非常實(shí)質(zhì)性的談判，但最后都沒有得到很好的推進(jìn)和落實(shí)。

在利郎內(nèi)部，收購(gòu)的事情大多是王良星在做主導(dǎo)，“從總裁的角度上他有一些想法想去做些事情，但從董事會(huì)的角度上似乎公司沒有一個(gè)十分明確的戰(zhàn)略思路”。最終導(dǎo)致“內(nèi)部經(jīng)營(yíng)思路的統(tǒng)一以及對(duì)收購(gòu)品牌的定位的理解沒有在終端展示出來”。

在楊大筠看來，現(xiàn)在市場(chǎng)下行的時(shí)候做并購(gòu)是比較便宜的。他指出，中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)蘇不會(huì)和歐洲一樣那么緩慢，“在中國(guó)一旦經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，很可能兩年時(shí)間整個(gè)市場(chǎng)就啟動(dòng)了，那個(gè)時(shí)候你再參與進(jìn)入難度就比較大”。以他堅(jiān)持認(rèn)為，市場(chǎng)低迷的時(shí)候通過并購(gòu)、資源整合等資本運(yùn)作的方式在某個(gè)領(lǐng)域里形成領(lǐng)導(dǎo)地位很重要。

對(duì)企業(yè)來說，多品牌戰(zhàn)略沒有問題，但如何將多品牌集合在一起，形成一個(gè)品牌與其他品牌之間的互補(bǔ)作用占領(lǐng)最大化的市場(chǎng)份額，“這是非常關(guān)鍵的”。王文彬認(rèn)為，無論是自己打造還是收購(gòu)的品牌，每個(gè)新品牌在從市場(chǎng)定位到設(shè)計(jì)研發(fā)再到品牌推廣到最終產(chǎn)品的展示，都是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要一個(gè)專業(yè)的強(qiáng)大的隊(duì)伍執(zhí)行到位。

而目前的情況下，LILANZ本身業(yè)績(jī)下滑，L2也沒有達(dá)到當(dāng)初的目標(biāo)，“依靠現(xiàn)在利郎的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，要走多品牌路線還是有很大挑戰(zhàn)”。

未來變數(shù)

在利郎任高管的幾年，王文彬看到利郎今天的處境頗為感慨，也有些無奈�！叭绻�當(dāng)初一些策略能夠按照王良星的想法實(shí)施，利郎的表現(xiàn)應(yīng)該會(huì)比現(xiàn)在好一些�！� 1987年，利郎成立，初期資本3萬元，3臺(tái)老式縫紉機(jī)，1臺(tái)老式熨斗，創(chuàng)始人王氏三兄弟——王冬星、王良星、王聰星。

王文彬介紹，開始利郎的一把手是大哥王冬星，到2005年左右，利郎出現(xiàn)“庫(kù)存過大，銷售下滑，經(jīng)銷商利潤(rùn)微薄”的問題，差點(diǎn)導(dǎo)致利郎消失破產(chǎn)。

后來，利郎向兄弟企業(yè)借了幾千萬，還在公司內(nèi)部做了股權(quán)改造，“確立了由王良星來領(lǐng)導(dǎo)公司，哥哥負(fù)責(zé)公關(guān)，弟弟負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)。”知情人士對(duì)新金融記者說。此后王良星對(duì)整個(gè)公司進(jìn)行了重新規(guī)劃，包括品牌宣傳、廣告營(yíng)銷等方面。2006-2009年，王良星把利郎從泥潭拖出帶進(jìn)了福建男裝的第一梯隊(duì)。

2009年企業(yè)上市之后，問題開始顯現(xiàn)。用王文彬的話來說，沒錢的時(shí)候大家容易抱團(tuán)，有了錢反而難達(dá)成共識(shí)。他認(rèn)為，這是目前利郎面臨的最大挑戰(zhàn)�！坝腥讼牍ィ�有人想守，很多策略董事會(huì)意見無法達(dá)成統(tǒng)一，就沒法落實(shí)�！�

在王文彬看來，大哥是比較保守的，王良星是敢于創(chuàng)新敢于拼搏的人，老三分管財(cái)務(wù)，但又不十分懂財(cái)務(wù)，所以對(duì)資金掌控非常嚴(yán)格，不太注重從資本運(yùn)作的角度上如何進(jìn)行更有效的投資。

“王良星雖然受教育程度不很高，但有著超前的思維。”他認(rèn)為，王良星主張收購(gòu)國(guó)外品牌、從管理角度上實(shí)施一些變革包括起用一些外面的專業(yè)人士，這些戰(zhàn)略都是正確的。但由于三兄弟對(duì)公司長(zhǎng)期發(fā)展的思維不是很一致，導(dǎo)致王良星很多好的策略會(huì)受到董事會(huì)方方面面的約束，最終無法落實(shí)。

雖然王文彬也承認(rèn)，由于市場(chǎng)上同質(zhì)化的產(chǎn)品越來越多，一個(gè)品牌清晰的定位能夠在終端呈獻(xiàn)給消費(fèi)者并滿足他們的需要，那么市場(chǎng)空間是很大的，“但這取決于公司內(nèi)部的管理和專業(yè)化的團(tuán)隊(duì)，而董事會(huì)戰(zhàn)略的統(tǒng)一性才能夠更加有效地給管理團(tuán)隊(duì)一個(gè)一致性的方向來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”。

在他看來，這是利郎未來最大的挑戰(zhàn)和變數(shù)。作為曾經(jīng)的高管，之所以愿意接受記者采訪，王文彬表示：“希望通過報(bào)道能夠帶來一些好的變化，讓他們意識(shí)到現(xiàn)在面臨問題�！�

新金融記者就利郎的發(fā)展、困難及未來挑戰(zhàn)等相關(guān)問題進(jìn)行采訪，利郎方面以“最近都在忙訂貨會(huì)，沒時(shí)間做訪問”為由拒絕。