星期六鞋業(yè)：探索新零售的雙11樣本

2016年11月11日上午10點，戴著口罩的吳云已經(jīng)在星期六鞋業(yè)（ST&SAT）上海寶山羅涇鎮(zhèn)的倉庫連續(xù)工作了四個小時。雙11這一天，星期六旗下的各品牌線上旗艦店將有近2萬張訂單從這里發(fā)出。

雙11清晨，星期六電商倉開始發(fā)貨。此前一周，大多數(shù)貨品已經(jīng)完成打包。

從第一次雙11活動開始，星期六就一次不落地加入到這一網(wǎng)購大戰(zhàn)之中。電商倉負責(zé)人吳云在倉庫又巡邏了一圈，確保自家的十幾名員工、22名臨時工以及十幾個快遞員在有序高效地工作�！皶�一直忙到晚上12點�！彼�說。

當吳云在倉庫上上下下奔走的同時，差不多35公里之外，龍之夢購物中心長寧店的二樓，邱根云正對著電腦，在快遞單上寫起了發(fā)向廣東、甘肅、上海、浙江等地的地址。她身邊的同事們中，除了三人負責(zé)服務(wù)門店內(nèi)的消費者之外，其他四人正忙著找鞋、驗鞋、打包、貼單等發(fā)貨流程。

星期六上海龍之夢長寧店，售貨員在一角驗貨、包裝已成為常景。

“今天取消了輪班，全店全員上陣�！弊鳛樾瞧诹�在龍之夢門店的一名普通售貨員，工作了三年的邱根云已經(jīng)習(xí)慣了自己的另一重身份——線上貨品的線下發(fā)貨員。從雙11到13號，每天預(yù)計會有200-300雙鞋從這個門店發(fā)到全國各地。

目前，以“線上訂單，線下發(fā)貨”為主要形式的全渠道零售已成為星期六內(nèi)部的一種常態(tài)。2016年雙11當天，在總銷售額近億元的20萬筆訂單中，全渠道訂單占到其中的40%。

星期六旗下電商公司上海淘趣電子商務(wù)有限公司總經(jīng)理周建華告訴記者，在馬云提出“新零售”之前，公司就已經(jīng)開始在行業(yè)內(nèi)率先嘗試打通線上線下的全渠道零售模式。星期六的“全渠道元年”是在2013年�！敖裉炷闼�看到的一切，都是因為那時的歪打正著�！�

冒著“殺頭”風(fēng)險打通全渠道

2016年11月10日晚10點，張純來到周建華的辦公室，一同備戰(zhàn)雙11。年齡相仿的兩人曾共事于公司內(nèi)的同一個團隊，升任經(jīng)理后，一個是線下上海分公司的總經(jīng)理，一個則成了線上電商公司的負責(zé)人。

就在周建華所說的2013年，星期六發(fā)布公告，提出實施全渠道的電子商務(wù)拓展戰(zhàn)略。此前，星期六的線上銷售正經(jīng)歷著前所未有的發(fā)展速度。2012年整個公司網(wǎng)銷收入達1.07億元，同比增長291.63%。

“星期六的全渠道就是從我倆開始的�！睆埣冇浀�，2012年，由于線上渠道銷售增長太快，周建華經(jīng)常向他提起產(chǎn)品資源不足的問題�！皠傞_始就差個百八十雙，對于線下公司來說，這些量根本算不得什么。”

于是，星期六內(nèi)部線上、線下公司之間的高墻上，第一次出現(xiàn)了縫隙。

“那時候，要從線下門店拿出一雙鞋給線上，是要冒著‘殺頭’的風(fēng)險。”張純半帶調(diào)侃地回憶道。

由于星期六產(chǎn)品的銷售主要仍依靠進駐百貨的形式，所以95%的產(chǎn)品資源都在線下門店，每一個訂單都需要進入百貨商場的收銀系統(tǒng)。區(qū)域分公司的門店如果要給電商公司一雙鞋，雖然不進商場的交易系統(tǒng)，但理論上，這雙鞋還是從商場被交易出去了。在傳統(tǒng)零售中，管線下的貨品拿出來到線上賣叫“飛單”，決不允許。

張純說，在當時的規(guī)則里，只要這么發(fā)出一雙鞋，罰單就來了�！鞍儇浬虉鰰�覺得我們瘋了，他們提供場地、倉庫給品牌做生意，而門店卻幫著線上賣貨。”

雖然與業(yè)內(nèi)的規(guī)則相違背，但為了能夠為好友的線上業(yè)務(wù)提供支持，張純在可控的范圍內(nèi)，采用將線上所需要的貨品從門店轉(zhuǎn)到區(qū)域倉庫再發(fā)貨的方法，“曲線救國”。然而，由于地理位置、倉儲體系不適應(yīng)電商發(fā)貨的需求，貨品會先被轉(zhuǎn)到電商倉，再發(fā)給消費者。

2012年，是星期六打通線上線下的庫存后首次迎戰(zhàn)雙11。當時，星期六的電商倉面積還很有限，調(diào)來區(qū)域分公司倉儲的貨品太多以至于只能往電商公司的辦公室里送。集裝箱卡車運著貨直接開到周建華的辦公室樓下，而整個辦公區(qū)域都放滿了秋冬的靴子。

周建華記得，調(diào)來的貨準備多了，雙11之后還都得給倉庫再運回去。大家11號當客服，12號當發(fā)貨員，全部都在辦公室里發(fā)貨。那一年，電商公司還從上海分公司借來30%的員工做支援。

周建華說，隨著線上從線下調(diào)貨越來越多，為了順應(yīng)規(guī)則而使出的“笨招”愈發(fā)成為一種負擔。直到有一位同事提出，“為什么不能從門店給線上發(fā)貨呢？”，這一個打破常規(guī)的發(fā)問就成為周建華所說的“歪打正著”。

為了規(guī)避“飛單”的處罰，在上海各大百貨的門店中，張純選擇公司比較有話語權(quán)的百貨開始試點門店發(fā)貨。周建華則從后臺純?nèi)斯づ湄涢_始嘗試，慢慢開發(fā)、升級，完成了現(xiàn)在使用的一套能夠全自動將線上訂單轉(zhuǎn)向線下門店的配單系統(tǒng)。

解決了線上的供貨問題，全渠道也成為線下清貨的一種新渠道�！敖衲辏�線下賣得不好的一款小白鞋在線上就賣得很好，成了能夠跑量、增收的爆款。”周建華舉例說。目前星期六線上貨品的庫存深度增加了20%左右，而其中很大的比例都是通過分公司去備貨的。

雙11當天，星期六的電商倉打單室從早晨6點就開始了忙碌。

從當初的一個小小的嘗試開始，星期六的全渠道業(yè)務(wù)已經(jīng)由上海一地擴大到北京、東北、湖北、江西、湖南、川渝地區(qū)、大廣東等區(qū)域。一個個門店也成為線上的“店倉”，承擔起了備用庫存、發(fā)貨點的功能。

最難的是想通“你的貨就是我的貨”

于珍是星期六上海分公司的網(wǎng)銷主管。在她的印象里，正是從公司開始全渠道戰(zhàn)略之后，原本只屬于線下業(yè)務(wù)的區(qū)域分公司開始有了聚焦線上業(yè)務(wù)的專門崗位。同時，那些本來只服務(wù)線下消費者的門店店員，也開始擁有了與線上相聯(lián)系的職責(zé)。

“你別看只是簡單的線上訂單，線下發(fā)貨，但真的要實現(xiàn)今天我們?nèi)粘５娜�渠道運營，難度也不小。”于珍告訴記者，她從2013年開始對分公司的各個全渠道門店店員進行培訓(xùn)，對于這些全渠道末端的店員來說，考驗主要集中在“如何使用系統(tǒng)”、“如何迅速發(fā)貨”、以及“如何降低退貨率”這三點上。

由于不少門店的店長都已經(jīng)是中年人，要讓他們熟悉系統(tǒng)、熟悉流程就需要一次次的摸索和培訓(xùn)。差不多經(jīng)過了大半年，才在內(nèi)部理清思路。在發(fā)貨速度上，店員們從一開始只能早上接單、下班前發(fā)出，到現(xiàn)在基本實現(xiàn)了接單后兩小時內(nèi)往分公司發(fā)回單號。 

對著系統(tǒng)抄寫發(fā)貨地址的星期六門店售貨員。

     然而，更為關(guān)鍵的是，如何讓門店的售貨員適應(yīng)線上消費者的質(zhì)量要求。

“每一雙鞋都要驗完貨、擦干凈，樣鞋是絕對不能打包發(fā)出的�！鼻窀�云蹲在龍之夢星期六門店的倉庫口，叮囑著同事。這是最近的例會上，公司又一次對全渠道門店強調(diào)過的要求。

“原來在門店購物，如果只有樣鞋了，消費者想想可能也會購買。但是線上就不一樣。但凡有一點瑕疵都會成為消費者退貨的理由�！庇谡湔f，全渠道之后，對門店店員的容錯率就大大地下降了。

為了提高門店店員對全渠道業(yè)務(wù)的積極性，星期六在機制上進行完善，給所有參與到這一業(yè)務(wù)的店員都施行了發(fā)貨提成，同時也將線下發(fā)貨商品的退貨率作為店鋪評分重要指標。

邱根云告訴記者，平時每天從她所在的門店發(fā)出約20雙鞋，每年雙11當天發(fā)貨量可以達到200-300雙，“在原來的收入上大約每個月能多個300多塊錢”。

在張純看來，要實現(xiàn)一個品牌內(nèi)部的全渠道布局，最為重要的轉(zhuǎn)變在思想上。

“要想通我家（線下）的貨和你家（線上）的貨之間的關(guān)系。你憑啥把我的貨拿去賣了？你賣了之后我賣啥呢？”他解釋說，即便是一個集團，但每一個分公司都有各自的預(yù)算，區(qū)域分公司和電商公司是平行關(guān)系，全渠道打通了庫存，那原本各個公司的指標如何完成就成為必須要去回答的問題。

星期六的做法可能是傳統(tǒng)零售業(yè)解決這一問題的一種路徑——目前星期六內(nèi)部每一個區(qū)域分公司都將業(yè)務(wù)預(yù)算和指標分成線上及線下兩部分，而電商公司的指標中也包含著分公司的線上業(yè)務(wù)。線上的訂單給區(qū)域分公司銷貨提供了新的渠道，機制上的完善使得線上、線下不再是一開始的競爭關(guān)系，而變成了融合的一體。

“從預(yù)算和指標設(shè)定上就是‘你中有我，我中有你’�！敝芙ㄈA管理的電商公司原本能夠看到的貨品只占整個大盤子的5%-10%。而現(xiàn)在，電商公司就能夠把整個公司所有的貨品看做是一個整體。通過系統(tǒng)設(shè)置的程序，線上的訂單會在大盤子里進行分析、配單，可能從電商倉發(fā)出，也可能從具體的門店發(fā)出。門店的貨品不足時，也能夠通過系統(tǒng)向其他門店調(diào)轉(zhuǎn)。

線上如何為線下賦能？

周建華說，從開始嘗試全渠道，到系統(tǒng)開發(fā)、公司內(nèi)部理通思路，前前后后也經(jīng)歷兩年的時間。2015年，星期六全渠道業(yè)務(wù)完成銷售額1個多億，占電商公司總銷量的25%。這份答卷在同行業(yè)內(nèi)已屬不易。但對于周建華來說，這樣仍稱不上成功的新零售。

雙11凌晨 守在星期六的數(shù)據(jù)大屏前的員工們

“到目前為止，我們的嘗試仍停留在‘貨’的階段。”周建華覺得，全渠道的嘗試降低了電商公司的庫存風(fēng)險，能迅速對斷色斷碼的貨品進行補充。而在線下的層面，說到底，還是在借助線上的流量擴大規(guī)模，但這種對線上流量的利用并不充足。

在星期六這幾年全渠道的嘗試中，線上一端的供貨、備貨問題得到了解決，但線下零售乏力、生意越來越難做，與百貨商場之間缺乏話語權(quán)的情況仍沒有得到有效的解決。

“因為進駐百貨公司勢必產(chǎn)生商場的扣點和抽成，門店的價格是很難和網(wǎng)上去競爭的�！庇谡涮寡�，隨著網(wǎng)購的普及和經(jīng)濟整體情況影響，門店的生意越來越不好做。即便是像邱根云這樣鏈條的末梢對此也有感知。她告訴《天下網(wǎng)商》記者，時不時會有些顧客過來試了一圈鞋子，刷刷手機，又走了�！半m然發(fā)貨給我們增加了收入，說到底，還是希望門店的生意變好�！�

“如何實現(xiàn)線上為線下賦能”成為下一步星期六希望去解決的問題，數(shù)據(jù)或許將會成為一個抓手。

星期六為此與IBM合作了一個大數(shù)據(jù)項目中，試著將線上數(shù)據(jù)利用到線下門店選址上。例如，對實體店的位置和線上顧客的送貨地址進行對比，發(fā)現(xiàn)線上客戶群體還是集中在實體店的周圍，而沒有開店的地方，線上顧客也少；一個地點有線上訂單，但沒有實體店，而對手品牌在這一地點卻開了新店。這類線上數(shù)據(jù)就成為線下門店優(yōu)選店址的依據(jù)。

另一方面，線上與線下的打通不僅發(fā)生在品牌內(nèi)部，星期六的全渠道“先驅(qū)們”也期待著更多的電商平臺與百貨商場之間的合作。于珍現(xiàn)在時不時還是會接到百貨公司的“通知”， 商場會在一些特定的時間叫停門店發(fā)貨。

當然，百貨現(xiàn)在也在發(fā)生改變，比如2016年天貓與銀泰合作落成首家全渠道智慧門店，為今年雙11線上線下打通界限。張純說：“最終還是要從消費者的體驗出發(fā)，創(chuàng)造O2O的兩端都能獲益的環(huán)境，才能實現(xiàn)持續(xù)的、真正的新零售�！�