降薪6000元也要來這里干，味蜀吾這家火鍋店做對(duì)了什么？

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設(shè)立明確晉升通道，穩(wěn)定管理團(tuán)隊(duì)

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2009年，范勤耘和幾個(gè)朋友成立了味蜀吾管理公司。到2012年，味蜀吾遇到了管理瓶頸，四家店中兩家盈利，兩家支撐困難。同年3月19號(hào)，范勤耘正式接管了味蜀吾。

接手公司后，范勤耘給味蜀吾制定了特許經(jīng)營(yíng)的加盟發(fā)展路線，并規(guī)劃了研發(fā)部、廚政部、加盟服務(wù)部、督導(dǎo)部、企劃部等部門，而這些部門急需人員補(bǔ)充，范勤耘就在招聘網(wǎng)站親自招聘篩選。

當(dāng)時(shí)公司的現(xiàn)金賬上只有7萬塊錢，為了降低成本，范勤耘在首批招聘的17人里面，篩選了5個(gè)人，竟能以1800元（這些人的原始工資則為7000—8000元）的工資把人“挖”到公司里。

范勤耘說：當(dāng)時(shí)實(shí)際上是把公司發(fā)展大方向給這5個(gè)人講好了。而且承諾來的人，一年后，工資會(huì)從1800元到10000元。

因此，范勤耘制定了短期清晰可見的目標(biāo)。以廚師為例：

最開始1800元的基層工作，3個(gè)月后派去店面學(xué)習(xí)，工資3000元；

再3個(gè)月后，可以升級(jí)為新店廚師長(zhǎng)，工資就可達(dá)到4000—5000元；

再3個(gè)月，就可以派到廚政部，薪資水平就可以達(dá)到7000元左右；

一年半，當(dāng)可以成為廚政部的管理人員，工資就達(dá)到了萬元。

這一帶有職場(chǎng)規(guī)劃和進(jìn)階性質(zhì)的人才激勵(lì)辦法，讓范勤耘成功穩(wěn)定了首批管理人員，味蜀吾的虧損的兩家店也很快扭虧為盈。

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人員超標(biāo)一般餐企30%，為快速拓店做準(zhǔn)備

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味蜀吾的特許經(jīng)營(yíng)模式，要求簽約合作方使用總部培訓(xùn)出來的店長(zhǎng)和廚師長(zhǎng)。而店長(zhǎng)等都要在公司培訓(xùn)三個(gè)月，才能開店。

因此，在做好開店計(jì)劃后，最重要的事情就是招足夠的人。

比如，要開10個(gè)新店，那就需要配置10個(gè)店長(zhǎng)、10個(gè)廚師長(zhǎng)以及2-3個(gè)區(qū)域督導(dǎo)。如果要保持持續(xù)快速開店，就一定要多配1/3的店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)以及區(qū)域督導(dǎo)。

很多餐飲老板都感慨味蜀吾的“超標(biāo)”招募辦法有點(diǎn)不合理，比一般的餐飲企業(yè)都“超標(biāo)”招募了30%、甚至50%的員工。但范勤耘卻表示：自己的部門，沒有一個(gè)人是多余的。

拿12名督導(dǎo)來講，這12個(gè)人馬不停蹄地全國(guó)巡店，是特許經(jīng)營(yíng)的質(zhì)量保證，省不得。而自己因?yàn)槊磕甓加锌焖�、大量的開店計(jì)劃，因此店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)就要一直招聘與培訓(xùn)。

其實(shí)，味蜀吾“超配”是由于有大量開店的需求，這種需求會(huì)很快消化掉他儲(chǔ)存的人員，根本沒有多余喘息的機(jī)會(huì)。

僅4年時(shí)間，味蜀吾就憑借自己的“人海”戰(zhàn)術(shù)，成功將特許經(jīng)營(yíng)店面發(fā)展到了150多家。

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獨(dú)立項(xiàng)目制運(yùn)作，內(nèi)部孵化順利成章

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除了儲(chǔ)備充足數(shù)量的店長(zhǎng)，味蜀吾管理公司下，還設(shè)置了研發(fā)部、廚政部、加盟服務(wù)部、督導(dǎo)部、網(wǎng)絡(luò)推廣部、電商公司等各項(xiàng)管控運(yùn)營(yíng)部門，總共192人的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。

味蜀吾一年的人力成本大概在1100多萬元。

在味蜀吾品牌之外，公司陸續(xù)打造出新的品牌，池田屋、紅燈照、渝城老媽等。

為了提升效率，增加激勵(lì)，范勤耘受“谷歌盒子”的啟發(fā)——即把一萬個(gè)人分配到一萬個(gè)公司，每個(gè)公司都是獨(dú)立的項(xiàng)目的運(yùn)作方式。

范勤耘就把公司品牌和部門項(xiàng)目制了。這樣，每一個(gè)品牌獨(dú)立運(yùn)作，每一個(gè)公司的CEO管理一個(gè)品牌，一個(gè)品牌下面大概有七個(gè)部門，每個(gè)部門也都獨(dú)立核算，實(shí)行項(xiàng)目制。

之后，范勤耘每次再去招人，都以項(xiàng)目制去合作。這樣，管理人員到公司，就不是為了找工作，而是有可能在一個(gè)內(nèi)部品牌上創(chuàng)業(yè)，這就避免了一些想通過在味蜀吾學(xué)習(xí)再去創(chuàng)業(yè)的這類人員的流失。

再加上范勤耘設(shè)定了較高的年終獎(jiǎng)分配制度，項(xiàng)目公司CEO可分得項(xiàng)目公司收入的5—10%，如此一舉夯實(shí)了味蜀吾的內(nèi)部管理架構(gòu)。

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金字塔運(yùn)營(yíng)模型，讓新品牌能夠迅速獨(dú)立

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四年摸索，范勤耘打造出一套金字塔運(yùn)營(yíng)模型。

聯(lián)合創(chuàng)始人位于金字塔頂端，第二層是管理人員，第三層就是品牌管理，第四層是直營(yíng)店和特約經(jīng)營(yíng)門店，最下面一層就是門店各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)。

這個(gè)模型的最直接的好處在于：可以在現(xiàn)有店面里嘗試新品的銷售，再用反饋回的數(shù)據(jù)做出各種調(diào)整，最終可獨(dú)立開店運(yùn)營(yíng)。

比如，目前他們已經(jīng)開發(fā)出的江崠鹵這一鹵菜品牌，最初就是在味蜀吾門店售賣、孵化的。

這樣，公司的管理成本也被分?jǐn)偭耍�因�(yàn)槿肆�資源是可共用的。

不過，金字塔管理模型的搭建，最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，就是公司有持續(xù)盈利的方式。

然而，也只有團(tuán)隊(duì)夠強(qiáng)，積累的資源夠多，吸引來的人才能撐起公司的多品牌發(fā)展，企業(yè)才有可能持續(xù)盈利。多品牌策略，則讓人才越聚越多，這樣互相影響，才能讓公司走得更遠(yuǎn)。