缺少了坎普拉德掌控的宜家 未來會(huì)是什么樣子？

順利通過了宜家集團(tuán)在阿姆斯特朗總部人事部面試的約翰，幾周之后，要趕往瑞典赫爾辛堡的宜家總部面試。這一次，他沒有再穿雙排扣西裝，而是著一身樸素的裝束前往，因?yàn)檫@次面試可能要見到宜家集團(tuán)創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德，約翰深諳這家公司的風(fēng)格以及創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德那句名言——“簡單即為美德”。這是發(fā)生在1989年的事。

在為坎普拉德?lián)�任助理，工作了近二十年之后，約翰決定離開宜家。多年以后，每當(dāng)約翰走在世界各地宜家集團(tuán)的每一家分店，他的腦海里都會(huì)想起自己在宜家工作時(shí)的點(diǎn)滴。如果你也剛好在世界各地的宜家分店行走和挑選家居用品，邂逅了一位穿著普通——在Tesco就能買到的簡約襯衫、樸素的褲子搭配普通的夾克外套，手拿鉛筆和A4紙張不斷記錄著什么的老人，很大概率上你遇到的就是英瓦爾·坎普拉德。

不定期地巡視宜家的每一家分店，這是坎普拉德多年以來的習(xí)慣。如同看望自己的每一個(gè)孩子一般，在八十三歲以前，他每年都要巡視至少四五十家的宜家分店。如今，這個(gè)由他一手創(chuàng)建的全球最大家具和家居公司，遍布全球28個(gè)國家和地區(qū)，擁有328個(gè)商場。每一家分店的建立，都和坎普拉德的傾心投入、親力親為分不開。

這些店面就像一臺機(jī)器一樣，一天24小時(shí)有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)。每個(gè)環(huán)節(jié)絲絲入扣、協(xié)調(diào)高效，致力于“為大多數(shù)人創(chuàng)造更加美好的日常生活”，生產(chǎn)著世界各個(gè)國家的消費(fèi)者想要擁有的東西。

有人將宜家的價(jià)值鏈條做了一個(gè)具象的比喻，宜家的產(chǎn)品生產(chǎn)流程就是從一棵松樹到一張咖啡桌的過程。在整個(gè)過程中，宜家一直在追求一種境界：不僅產(chǎn)品價(jià)格便宜，質(zhì)量也好。

這個(gè)價(jià)值鏈被稱為宜家成功的三大秘方之一，另外兩個(gè)秘方則是坎普拉德和宜家文化。有人說，坎普拉德和宜家文化相得益彰的存在，保證了宜家組織機(jī)構(gòu)管理和每個(gè)環(huán)節(jié)的運(yùn)作得以平穩(wěn)運(yùn)行。也有人說，宜家這樣的大型跨國公司，也是世界上最封閉的企業(yè)，它今日美好的形象，并非人們看到的那般簡單，是靠公司花費(fèi)巨資塑造出來的。

毋庸置疑的一點(diǎn)，宜家集團(tuán)的創(chuàng)始人英瓦爾·坎普拉德本人即為一部活生生的傳奇。他一手創(chuàng)建的宜家集團(tuán)，成為世界眾多大學(xué)商學(xué)院教程中必講的典范。他將自己的公司結(jié)構(gòu)布設(shè)得像迷宮一般，他的財(cái)富曾超越比爾蓋茨，他本人的生活卻極度儉樸，外界稱之為“隱形世界首富”。

謎一般的富有

坎普拉德是全球最富有的人，類似的說法卻多次為他本人所駁斥。有一次，他對瑞典的《工業(yè)日報(bào)》說：“有人說我是‘世界首富’，那是假的，純屬杜撰。宜家屬于基金會(huì)，我和我們家都沒有從宜家得到一分錢�！�

這樣的說辭不僅是對媒體，他在宜家員工、全球各地的供應(yīng)商面前也都曾發(fā)表過。據(jù)2003年《商業(yè)周刊》的一篇文章報(bào)道，當(dāng)時(shí)77歲的坎普拉德已超過蓋茨成為世界首富，其個(gè)人資產(chǎn)已達(dá)4000億瑞典克朗(合530億美元)，而蓋茨的凈資產(chǎn)是470億美元。在此之前，蓋茨穩(wěn)居世界首富位置達(dá)10年之久。

《中國企業(yè)家》（ID:iceo-com-cn）根據(jù)公開資料，梳理了自2007年以來，坎普拉德在全球億萬富豪榜上的排行情況：

2007年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以330億美元位列第4；

2008年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以310億美元位列第7；

2009年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以220億美元位列第5；

2010年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以230億美元位列第11；

2011年《福布斯》全球億萬富豪排行榜，以60億美元位列第162。

2007年，坎普拉德以330億美元位列《福布斯》全球億萬富豪排行榜第4位。到2012年6月，瑞士雜志《比蘭》將86歲的坎普拉德評為“歐洲最富有男性”，身家約375億美元。也有報(bào)道稱，事實(shí)上，坎普拉德的個(gè)人財(cái)富遠(yuǎn)比這些公開的要豐厚得多。

謎一般的財(cái)富，與他一手所創(chuàng)建的宜家帝國分不開。謎一樣的帝國及其締造者，吸引外界溯源和追尋坎普拉德的人生足跡。

創(chuàng)建宜家王國

坎普拉德及其后來所創(chuàng)建的全球性質(zhì)的家居集團(tuán)，發(fā)端于瑞典南部的斯馬藍(lán)達(dá)省，這也是坎普拉德祖父的移居地。十九世紀(jì)末的歐洲，農(nóng)場買賣成為普遍的現(xiàn)象，但其祖父曾因購買瑞典一家叫做艾爾姆塔里德的農(nóng)場陷入窘境而自殺。1926年，英瓦爾·坎普拉德在這個(gè)農(nóng)場出生。

英瓦爾5歲時(shí)便向鄰居售賣火柴，11歲時(shí)就從給一家種子商店供貨的交易中賺到了人生的第一筆錢。上中學(xué)后，他就能順利地與接觸到的任何人進(jìn)行交易。1943年，17歲的英瓦爾中學(xué)畢業(yè)，他以書面形式向管理部門申請了一家店鋪，因其未成年，于是拜托舅舅給他簽字，他給這家公司取名為“IKEA”，這個(gè)名字是由他自己的姓名(Ingvar·Kamprad)、他生長的農(nóng)莊艾爾姆塔里德(Elmtaryd)和牧區(qū)阿根納瑞(Agunnaryd)的首字母組合而成。這就是后來的宜家集團(tuán)。

宜家創(chuàng)立初期，凡是坎普拉德認(rèn)為可以低價(jià)吸引顧客的商品，包括鉛筆、錢包、鐘表和低廉的化妝品、尼龍襪等，這些都會(huì)用來出售。而這些業(yè)務(wù)是家族性質(zhì)的，坎普拉德的父母參與其間，幫助坎普拉德做客服接電話、處理訂單等。

1947年，需要服兵役的坎普拉德并不想放棄他的生意，于是征得上級同意，他租了一個(gè)獨(dú)戶人家的地下室來工作。最初幾年，宜家的總部就設(shè)在這里。“我的第一個(gè)郵購室，總面積不過一平米，但卻是全行業(yè)最經(jīng)濟(jì)的。”坎普拉德后來回憶說。

1948年，基礎(chǔ)兵役服完后的坎普拉德被調(diào)到了一所軍官學(xué)校。在那里，他成為一家文具公司駐瑞典的總代理人。通過軍官考試后，坎普拉德回到父母身邊，從那時(shí)起，他想以艾爾姆塔里德農(nóng)莊為出發(fā)點(diǎn)經(jīng)營自己的生意。

坎普拉德繼續(xù)從國外進(jìn)口商品，再將它們賣給零售商，他用心地印刷了大量名為“宜家新商品”的廣告單：“對生活在鄉(xiāng)間的人們來說，你也許已經(jīng)注意到，維持收支平衡并不容易。為什么呢？你們自己生產(chǎn)了各種糧食作物，可是似乎并沒有得到很好的回報(bào)。所有的東西都貴得離譜，在很大程度上，這是由于那些中間商的緣故……我們向您提供的商品價(jià)格跟您的中間商的進(jìn)貨價(jià)格一樣，有些甚至更便宜些�！�

這種深入顧客的營銷策略在當(dāng)時(shí)可謂開創(chuàng)之舉，廣告小冊子里宣傳的商品因此受到了顧客極大的歡迎，有效的宣傳自然帶來了飛漲的訂單數(shù)量。

有一天，坎普拉德看到了做家具大買賣的人發(fā)的廣告，他怦然心動(dòng)：“我住的莫科恩附近有許多小家具商，為什么不試試搞家具經(jīng)營呢?”于是，在做進(jìn)口商品的同時(shí)，坎普拉德也開始賣家具。同所有的零售商一樣，他也非常注意對成本的控制。為了降低成本，坎普拉德不惜在設(shè)計(jì)上花功夫。據(jù)說，宜家的邦格咖啡杯從誕生至今已重新設(shè)計(jì)了三次，只是為了能在一個(gè)貨盤上多裝一些。

1953年，坎普拉德在瑞典阿爾姆胡特開設(shè)了一間家具展廳，一年后，郵購目錄冊發(fā)行量就達(dá)到60萬份。同年，一名設(shè)計(jì)師發(fā)現(xiàn)把桌腿卸下來可以塞進(jìn)汽車后備箱，宜家由此開啟了其“平板包裝”之路。

1961年，宜家以其低價(jià)策略在瑞典的家具商中構(gòu)成了不容忽視的巨大威脅，他們聯(lián)手向生產(chǎn)商施壓共同抵制宜家，結(jié)果促進(jìn)宜家在瑞典之外找到新的供應(yīng)商，并從此開始全球采購的步伐。

1965年，宜家在瑞典斯德哥爾摩郊外的昆根斯庫瓦商店開業(yè)，這標(biāo)志著反映宜家理念的一系列重要基石的確立：大型商場、遠(yuǎn)離城市中心、免費(fèi)停車場……開業(yè)取得了巨大的成功，人山人海的顧客在門口排起長龍，場面壯觀并為眾多媒體所報(bào)道。

也就是在這一年，坎普拉德創(chuàng)辦了第一家宜家商場。然而，五年后的一場大風(fēng)擊碎了商場的霓虹燈，由此引發(fā)的火災(zāi)燒毀了整家商場。就在人們?yōu)榭财绽�德感到惋惜時(shí)，一座新的宜家商場又在廢墟上重新建立起來。經(jīng)過瑞典家具商的聯(lián)合打壓后，早有準(zhǔn)備的坎普拉德便開始在每年的營業(yè)利潤中撥出14%，以備不時(shí)之需。

新的商場建立起來后，面臨著資金短缺問題的坎普拉德迫切需要降低經(jīng)營成本�？财绽�德先是取消了賣場中的推銷員，接著又將倉庫建在賣場，最終宜家成長為一個(gè)自助購買、自助提貨、自助安裝的新式購物商店，此時(shí)距公司成立已30年，宜家最終形成了自己的經(jīng)營理念和商業(yè)模式，并逐漸完善成為如今顧客們體驗(yàn)的宜家商場。

隨后，坎普拉德本人開始接受節(jié)約簡樸的管理哲學(xué)，在生活中也遵行低調(diào)、簡單的行事原則。在眾多的媒體報(bào)道中，坎普拉德被描述為一個(gè)過著極為簡樸生活的老人。作為一個(gè)全球超級大富豪，坎普拉德卻在一些自助餐廳將自己的口袋塞滿鹽袋、胡椒袋。另外，他對宜家的錢也是錙銖必較，禁止一切浪費(fèi)，哪怕是一小筆費(fèi)用也不含糊。如果宜家的員工走出房間沒有關(guān)燈，他會(huì)很生氣。據(jù)坎普拉德的一位助理回憶，員工每天清晨六點(diǎn)在辦公室開始一天的工作，如果還開著燈，會(huì)引來坎普拉德的責(zé)備，甚至引發(fā)他對員工智商和情商的懷疑。

坎普拉德推崇簡約哲學(xué)的理念深刻影響了之后宜家的整個(gè)企業(yè)文化。“簡單是一種美德”，坎普拉德說，“沒有規(guī)矩的企業(yè)不可能生存下去，但這一切都必須簡單。規(guī)矩越復(fù)雜，就越難遵守�！�

這樣的理念在其1976年所發(fā)表的《一個(gè)家具商的誓約》中有所提及和體現(xiàn)——“在所有的國家和社會(huì)體系中，無論是東方還是西方，大部分的資源都被用于滿足一小部分人的生活，這種不均衡的情況普遍存在。以我們的行業(yè)為例，時(shí)髦和美麗的產(chǎn)品都被一小群生活條件優(yōu)越的人壟斷著，宜家的目標(biāo)就是改變這種現(xiàn)狀”。

此后，在抽絲剝繭中形成了宜家后來的企業(yè)愿景和文化——“為大眾創(chuàng)造更加美好的日常生活(To create a better everyday life for the majority of people)”。這不僅是過去幾十年宜家的經(jīng)驗(yàn)積累，也是坎普拉德個(gè)人價(jià)值觀的體現(xiàn)。隨后，這種“節(jié)約成本、帶來美好”的價(jià)值觀折射到公司的經(jīng)營乃至整個(gè)供應(yīng)鏈每個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制上。2000年，宜家提出要在接下來的10年，要對供應(yīng)鏈進(jìn)行更優(yōu)化的配置，繼續(xù)將銷售價(jià)降低20%。

在《宜家創(chuàng)業(yè)史》一書中，德國知名媒體人呂迪格·容布盧特總結(jié)出宜家的成功秘訣之一就是不遺余力地維持低價(jià)�？财绽�德曾說：“與我們的對手保持明顯的價(jià)格差異是絕對有必要的，在所有領(lǐng)域，我們要一直成為價(jià)格最公道的�！�

拒絕網(wǎng)購

據(jù)很多曾在宜家工作過的人說，坎普拉德在經(jīng)營上在意成本的控制，已經(jīng)到了獨(dú)斷的地步。鏈條中的每個(gè)環(huán)節(jié)成本控制，他甚至比員工還要清楚，凡事親力親為，親自考察和計(jì)算成本。但坎普拉德也很信任和注重與團(tuán)隊(duì)之間的溝通，并且他所使用的措辭讓宜家的員工感到欣慰和樂意效勞。

一位宜家前員工回憶一段發(fā)生在1995年的故事：當(dāng)時(shí)，坎普拉德的團(tuán)隊(duì)正在考慮通過中國的制造商，生產(chǎn)出一種既便宜又節(jié)能的新型照明產(chǎn)品，最后，他的手下果然在中國找到了這種燈泡，并且比當(dāng)時(shí)競爭對手的價(jià)格便宜90%。而在整個(gè)討論的過程中，坎普拉所做的就是和員工一起討論問題，傾聽他們的意見。有時(shí)候他甚至放低姿態(tài)，懇請他們“各位真是聰明，請問可否……這事能不能……”等等，這也因此成為宜家歷史上的一段佳話。

2008年，宜家遭遇銷售危機(jī)，彼時(shí)，宜家的競爭對手，目前已成為美國第二大零售商的塔吉特公司，正在利用他們的網(wǎng)站首頁來吸引買家，宜家很多人期望通過開創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)家具銷售渠道來打開市場。甚至有人向坎普拉德提議，可以在店內(nèi)陳列產(chǎn)品，但通過新的、更加靈活的配送鏈將產(chǎn)品送到顧客的家里。很多人對這樣的提議持樂觀態(tài)度，一些投資人甚至投資了很多錢來進(jìn)行試點(diǎn)研究。但是坎普拉德卻拒絕了這樣的提議，他認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)主頁會(huì)減少來店的客人數(shù)量，并且會(huì)失去一些額外的生意。

半年后，宜家的對手公司塔吉特在其銷售網(wǎng)站上推出了品種齊全的系列產(chǎn)品，價(jià)格相當(dāng)?shù)土�。之后，這些產(chǎn)品漸漸成為經(jīng)典和暢銷產(chǎn)品。而宜家由于坎普拉和他的三個(gè)兒子拒絕進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)銷售渠道而錯(cuò)失了進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)。隨后，宜家在美國的分店的銷售在前三四年中一路下滑。

隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，電子商務(wù)的發(fā)展勢頭不斷沖擊著整個(gè)傳統(tǒng)零售業(yè)�！镀孑獾囊思遥�3大不死秘籍》一文分析稱，在過去10多年的時(shí)間里，電子商務(wù)的交易額獲得了數(shù)以萬倍計(jì)的增長，沃爾瑪、巴諾書店、蘇寧、國美等一大批傳統(tǒng)零售企業(yè)身陷泥淖的同時(shí)，他們也在竭力地?fù)肀н@一趨勢。但宜家卻是其中的異類。

之所以說宜家“奇葩”，主要是因?yàn)橐思壹瘓F(tuán)2013財(cái)年（2012年9月1日至2013年8月31日）顯示，大約13億網(wǎng)民訪問了宜家的網(wǎng)站，這一數(shù)字比上一年增長了將近20%，而與此同時(shí)其線下店的客流量則下降了1%，盡管宜家在該財(cái)年里還新增了5家店面。電子商務(wù)似乎也正在逐漸侵蝕到這家瑞典傳統(tǒng)家居零售巨頭的領(lǐng)地。

宜家新一任CEOPeter Agnefj ll在2014年初接受媒體采訪時(shí)表示：雖然看到了電子商務(wù)的快速發(fā)展，但是至少在未來相當(dāng)長的一段時(shí)間內(nèi)拉動(dòng)公司銷售增長的絕對主體依然是實(shí)體店，因此公司仍將把戰(zhàn)略重心放在新店的擴(kuò)張上，而不是電子商務(wù)。

這種論調(diào)好像與這個(gè)時(shí)代的發(fā)展格格不入，在過去電子商務(wù)最瘋狂發(fā)展的10多年里，宜家卻在加速進(jìn)行線下的擴(kuò)張，實(shí)體店的數(shù)量實(shí)現(xiàn)了翻倍的增加。

至少宜家中國的逆勢增長也說明了這一點(diǎn)。宜家2016財(cái)年(2015年9月1日至2016年8月31日)顯示，在 28 個(gè)市場中有 27 個(gè)市場實(shí)現(xiàn)銷售增長，中國、加拿大、波蘭和澳大利亞增長最快。其中中國區(qū)的銷售額為 125 億人民幣，較去年增加 18.9%。

宜家中國在過去的2016財(cái)年里（2015年9月1日到2016年8月10日），銷售額超過117億，比去年增加19.4%，宜家商場迎接了8346萬多的訪客，比去年增加20%；網(wǎng)站訪問量超過6700萬次，比去年增長25%。

“迄今為止，我們成功的秘訣是在城郊開設(shè)大型零售店�！盤eter Agnefj ll 曾對媒體表示，宜家認(rèn)為 2050 年時(shí)，70% 的世界人口將居住在城市，因此它們需要“做點(diǎn)什么”來讓宜家更加觸手可及。

這個(gè)觀點(diǎn)和8年前坎普拉德所言如出一轍。

宜家的未來

不到50歲時(shí)，在瑞士定居已有30多年的坎普拉德就開始思考宜家王國及其手中財(cái)富的未來。

此前，為了避稅，坎普拉德將個(gè)人所得稅降到每年20萬瑞郎，還想方設(shè)法繞開了瑞典的遺產(chǎn)稅。拒絕上市，不讓資本市場影響或控制宜家的運(yùn)營。對于龐大的家族財(cái)富，坎普拉德甚至多次對外聲稱，外界說他是世界的首富是杜撰。他說宜家一直屬于基金會(huì)。

坎普拉德口中的這個(gè)基金會(huì)，實(shí)際上是基于坎普拉德所布設(shè)的一個(gè)結(jié)構(gòu)極為復(fù)雜的公司和基金會(huì)網(wǎng)。

在坎普拉德精心設(shè)計(jì)的基金會(huì)五人董事會(huì)中，坎普拉德家族占到兩席，分別是坎普拉德本人及其長子彼得。同樣隸屬于該基金會(huì)的英格卡控股（宜家集團(tuán)公司的母公司）的最高決策層是監(jiān)督委員會(huì)，共有6名成員，其中包括坎普拉德的二兒子約納斯·坎普拉德。

在《宜家真相》一書中有相關(guān)描述，宜家基金會(huì)有一份運(yùn)作章程，明文記載著基金會(huì)的運(yùn)作目標(biāo)和規(guī)則，坎普拉德本人有權(quán)任命及開除這些重要基金會(huì)和信托公司的董事會(huì)成員。只要不違法，坎普拉德可以隨心所欲地制定及修改章程內(nèi)容。

如此一來，坎普拉德將宜家筑起一道高高的圍墻，形成了一個(gè)坎普拉德家族控制的王國。在這個(gè)體系之下，坎普拉德家族通過“品牌使用權(quán)”、“基金會(huì)”等創(chuàng)新性結(jié)構(gòu)地設(shè)計(jì)，不僅達(dá)到了防止外人染指他所創(chuàng)建的坎普拉德王國的目的，同時(shí)也在權(quán)利合財(cái)富的制衡中悄無聲息地管理好了他的遺產(chǎn)。他可以輕松地決定自己在辭世后，哪個(gè)兒子來接手統(tǒng)治宜家集團(tuán)。

1960年，坎普拉德的第一次婚姻失敗，他和前妻曾于1958年收養(yǎng)了女嬰安妮卡，離婚后養(yǎng)女跟隨坎普拉德前妻一起生活。1963年，坎普拉德與一位意大利教師再次結(jié)婚，他們育有三個(gè)兒子，分別是大兒子彼得，外界稱其為“經(jīng)濟(jì)學(xué)家”；二兒子約納斯，熱衷于設(shè)計(jì)和產(chǎn)品線，被稱為“創(chuàng)意設(shè)計(jì)師和產(chǎn)品研發(fā)師”；小兒子馬賽厄斯則喜歡商業(yè)和全球化。他們平時(shí)都保持低調(diào)行事風(fēng)格，很少接受媒體的采訪，三人唯一接受過的一次采訪還是為坎普拉德所認(rèn)可后才進(jìn)行的。2012年6月，他們接受瑞典《今日工業(yè)報(bào)》的拍照請求，宜家一名發(fā)言人同時(shí)詳細(xì)介紹他們每人在公司中扮演的角色，當(dāng)時(shí)還引發(fā)坎普拉德打算“交權(quán)”的猜測。

“創(chuàng)立、繼承、毀滅”，這句諺語意在說明，富過三代不容易。對于任何一個(gè)家族企業(yè)而言，新舊接替是必須面對的挑戰(zhàn)。

坎普拉德的三個(gè)兒子，究竟誰能夠接過他的指揮棒？這個(gè)問題一直為外界所關(guān)注，也備受坎普拉德本人擔(dān)憂，尤其是隨著年齡越來越大，心系宜家的坎普拉德也表現(xiàn)出了憂慮，他曾經(jīng)對自己在公司內(nèi)部最信任的老朋友說，“我的三個(gè)兒子沒什么指望，請答應(yīng)我，不管他們怎么樣，一定要保住宜家�！笨财绽�德甚至在很多公開場合表態(tài)說，自己不會(huì)安排三個(gè)兒子擔(dān)任首席執(zhí)行官，但他們會(huì)通過不同方式參與公司的運(yùn)營。

2013年6月，87歲高齡的坎普拉德宣布退出英特宜家公司董事會(huì)，并由小兒子馬賽厄斯擔(dān)任董事長。至此，坎普拉德幾乎全權(quán)退出了對于宜家集團(tuán)的掌控，進(jìn)而由他的三個(gè)兒子繼續(xù)接管。

一方面對自己的家族成員進(jìn)行合理安排，另一方面，坎普拉德本人也用了一生中的大部分時(shí)間去尋找使宜家永垂不朽的方法。“只要地球有人類存在，就需要宜家。”這是坎普拉德的名言，看似為宜家代言的背后，也隱藏著某種擔(dān)憂，他害怕自己親手創(chuàng)建的王國倒下乃至消失。

缺少了坎普拉德掌控的宜家王國，它的未來又會(huì)是什么樣子？