海瀾之家跌落神壇背后：95億存貨，165億負(fù)債

在不斷發(fā)酵的負(fù)面輿論背后，昔日服飾領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)海瀾之家到底出現(xiàn)了什么問題？

一方面被投資者質(zhì)疑未來(lái)發(fā)展，另外一方面被行業(yè)人士指責(zé)涉嫌抄襲，這都導(dǎo)致海瀾之家創(chuàng)始人周建平在股東大會(huì)上失態(tài)，怒懟中小投資者。

低于5%的收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)，高達(dá)95億的存貨，165億負(fù)債，不足5000萬(wàn)人民幣研發(fā)費(fèi)用，這一組數(shù)據(jù)應(yīng)該是對(duì)海瀾之家跌落神壇最為客觀的解釋。

“如果你水平足夠，就是你來(lái)當(dāng)董事長(zhǎng)了。”

“如果營(yíng)收沒有超過海瀾，就沒有資格質(zhì)疑我們，誰(shuí)都不許質(zhì)疑海瀾的存貨問題！”

 “最高級(jí)別的設(shè)計(jì)師都在海瀾之家，從銷售額就可以看出問題，沒有人超過海瀾之家，就說明我們現(xiàn)在是最好的�！�

繼4月海瀾之家董事長(zhǎng)周建平“怒懟”中小股東后，海瀾之家子品牌HLA JEANS涉嫌抄襲ROARINGWILD再度被炒得火熱。有網(wǎng)友指出，HLA JEANS的相關(guān)商品涉嫌抄襲不少品牌，比如C2H4和KAPPA的聯(lián)名款外套、巴黎世家外套、Have a good time短袖等。

作為昔日服飾領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)，海瀾之家到底是危機(jī)四伏，還是如其董事長(zhǎng)所說的外行瞎操心呢？曾經(jīng)想要對(duì)標(biāo)優(yōu)衣庫(kù)的海瀾之家，為何在轉(zhuǎn)型中和自己的初心越來(lái)越遠(yuǎn)了呢？

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海瀾之家的“致命”存貨

服裝企業(yè)的經(jīng)營(yíng)并不是一件簡(jiǎn)單的事情。服裝行業(yè)因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)流程長(zhǎng)，流行周期短，有顯著的季節(jié)性特點(diǎn)，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了很多風(fēng)險(xiǎn)和不穩(wěn)定性。

一般服裝有大概兩個(gè)月的銷售期，在銷售進(jìn)入低谷期時(shí)，商品價(jià)格下降，這種價(jià)格波動(dòng)是威脅服裝利潤(rùn)率的元兇。因此，服裝巨頭優(yōu)衣庫(kù)、ZARA等都選用SPA（Specialty Retailer of Private Label Apparel）柔性供應(yīng)鏈，全程參與商品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷售等產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，其目的就是提升對(duì)庫(kù)存的反應(yīng)能力，降低暢銷品缺貨和庫(kù)存積壓的問題。

曾經(jīng)紅極一時(shí)的美特斯邦威，就在庫(kù)存危機(jī)中節(jié)節(jié)潰敗。美特斯邦威率先運(yùn)用虛擬供應(yīng)鏈的管理模式，把生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)外包出去，不但利用了長(zhǎng)三角的閑置服裝產(chǎn)能，還將危機(jī)轉(zhuǎn)嫁至下游經(jīng)銷商，為自身留下了豐厚的利潤(rùn)空間。這種斷裂的，更無(wú)所謂彈性可言的供應(yīng)鏈，讓美特斯邦威獲得了早期的飛速發(fā)展，但隨后庫(kù)存問題全面爆發(fā)，從2015年開始持續(xù)虧損，跌落神壇。庫(kù)存問題甚至成了服裝品牌衰退的重要預(yù)警信號(hào)。

為了達(dá)到更快的反應(yīng)速度，ZARA自營(yíng)門店、自主設(shè)計(jì)和生產(chǎn)、自主物流……通過生產(chǎn)到銷售的每個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的自主把控，實(shí)現(xiàn)了從設(shè)計(jì)到成衣擺在柜臺(tái)銷售僅需要12天的奇跡速度。通過數(shù)字系統(tǒng)對(duì)全球所有門店的所有數(shù)據(jù)的全方位掌控，從而達(dá)到季前生產(chǎn)量?jī)H占15%，剩下的當(dāng)季生產(chǎn)，從而大大降低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。

在這樣的“快時(shí)尚”節(jié)奏里，海瀾之家的庫(kù)存周轉(zhuǎn)時(shí)間簡(jiǎn)直無(wú)法原諒。在2011年備受詬病的美特斯邦威第4季度存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)約為130天，而海瀾之家的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)竟然高達(dá)249.28天。美特斯邦威在庫(kù)存壓力面前的潰敗是有目共睹的，因此小股東和媒體對(duì)海瀾之家的質(zhì)疑就不難理解了。

何況海瀾之家除了庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)長(zhǎng)，庫(kù)存量也很大。2014-2018年，其按年期末存貨余額分別為60.9億、95.8億、86.3億、84.9億、94.7億；存貨占營(yíng)收比重分別為49.3%、60.5%、50.7%、46.6%、49.6%。而同樣以男裝出名的七匹狼、報(bào)喜鳥，二者在2018年期末的存貨營(yíng)收比分別為27.44%、26.37%。

雖然存貨規(guī)模龐大，但海瀾之家目前還沒有爆發(fā)較為嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)，這與其采取的“上游賒銷貨品制+下游財(cái)務(wù)加盟制”的托管式加盟模式有關(guān)。

“下游財(cái)務(wù)加盟制”即下游加盟商做為財(cái)務(wù)投資者角色，只承擔(dān)開店和人員工資，不負(fù)責(zé)門店管理，其商品投放、門店管理、經(jīng)營(yíng)方式等所有工作全部由海瀾之家進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，甚至連門店選址都由海瀾之家確定。海瀾之家還可以根據(jù)數(shù)字化系統(tǒng)掌握各門店的銷售情況，靈活調(diào)配商品，避免存貨問題。銷售收入則是海瀾之家按比例和加盟商分成。

“上游賒銷貨品制”即海瀾之家以賒賬的方式從供應(yīng)商處拿貨，當(dāng)商品銷售完成后再付給供應(yīng)商付款，并且附有可退貨條款的商品，如果沒有銷售出去的存貨可以按照成本原價(jià)退還給供應(yīng)商。對(duì)于不可退貨的商品，海瀾之家才承擔(dān)相應(yīng)存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。

這種模式巧妙地解決了海瀾之家擴(kuò)張的資金來(lái)源問題，把庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)傇诹松嫌喂��?yīng)商和下游加盟商的身上。

這就導(dǎo)致海瀾之家資產(chǎn)負(fù)債表中的預(yù)收款項(xiàng)與應(yīng)付賬款兩項(xiàng)數(shù)字龐大。根據(jù)2017、2018年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家的預(yù)收款項(xiàng)為16.61億與13.21億元，這部分資金是海瀾之家并未向下游加盟商提供產(chǎn)品而提前獲取的資金。應(yīng)付賬款為67.11億與57.69億元，這部分資金是海瀾之家已經(jīng)收到供應(yīng)商提供的產(chǎn)品而尚未向供應(yīng)商支付的資金。預(yù)收款項(xiàng)與應(yīng)付賬款本質(zhì)上是企業(yè)的負(fù)債，龐大的預(yù)收款項(xiàng)與應(yīng)收賬款導(dǎo)致海瀾之家的負(fù)債高達(dá)165億。

雖然海瀾之家通過這種模式巧妙地將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給上游供應(yīng)商和下游加盟商，并且隨著過去海瀾之家的高速增長(zhǎng)，一定程度上消化了這種風(fēng)險(xiǎn)。但根據(jù)2017-2018年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家的銷售收入分別為182億與190.9億，凈利潤(rùn)為33.29億與34.55億，增長(zhǎng)均低于5%，業(yè)績(jī)出現(xiàn)大幅放緩。同期其旗下所有品牌門店總數(shù)從5792家增長(zhǎng)至6673家，增長(zhǎng)15.2%，可見單店的盈利能力在不斷下降。

隨著海瀾之家進(jìn)入成長(zhǎng)瓶頸期，這種轉(zhuǎn)嫁給上游供應(yīng)商和下游加盟商的風(fēng)險(xiǎn)將有可能爆發(fā)。一旦上游供應(yīng)商和下游加盟商遇到風(fēng)險(xiǎn)，海瀾之家也將無(wú)法避免，一方面上游供應(yīng)商會(huì)拒絕海瀾之家的賒銷模式，另外一方面下游加盟商也將降低預(yù)付貨款的積極性。這有可能讓海瀾之家賴以驕傲的商業(yè)模式無(wú)法維系。

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海瀾之家的存貨自衛(wèi)戰(zhàn)

從品牌業(yè)務(wù)構(gòu)成來(lái)看，公司主要營(yíng)收由“海瀾之家”男裝品牌驅(qū)動(dòng)，占比達(dá)到80%。海瀾之家的品牌定位是“高性價(jià)比、快時(shí)尚”品牌，既然是快時(shí)尚，那快時(shí)尚的行業(yè)邏輯就必然應(yīng)該遵循。

為了解決品牌“老化”的問題，2014年海瀾之家開始了產(chǎn)品創(chuàng)新之路。“彩牛系列”“馬達(dá)加斯加系列”“中國(guó)風(fēng)系列”等戰(zhàn)略單品的開發(fā)下，海瀾之家產(chǎn)品更趨于時(shí)尚化、年輕化�？鞎r(shí)尚品牌周轉(zhuǎn)速度和周轉(zhuǎn)率的致命指標(biāo)，對(duì)海瀾之家的供應(yīng)鏈提出了更高的挑戰(zhàn)。

海瀾之家盡管跟美特斯邦威近似，將成衣生產(chǎn)、運(yùn)輸配送外包出去了，但他對(duì)終端渠道和供應(yīng)鏈管理這些美特斯邦威缺失的環(huán)節(jié)上做了功課。2014年就建成了全國(guó)最先進(jìn)的數(shù)字化管理系統(tǒng)，對(duì)所有銷售信息進(jìn)行全方位管理，從而避免庫(kù)存問題。

2017年2月，周建華之子周立宸出任海瀾集團(tuán)總裁，致力于“柔性供應(yīng)鏈的打造”，目的直指存貨和周轉(zhuǎn)天數(shù)的下降。海瀾之家的品牌代言人選擇更加年輕化的明星林更新，品牌漸漸的從基本款，變得更加年輕和時(shí)尚。海瀾之家還開啟與騰訊、美團(tuán)的跨界合作，贊助綜藝節(jié)目《奇葩說第五季》《奔跑吧，兄弟》《下一站傳奇》，吸引年輕消費(fèi)群體的關(guān)注。

海瀾之家還像優(yōu)衣庫(kù)一樣，與多個(gè)IP深入合作，推出“胖西游系列”“環(huán)太平洋系列”“刺激戰(zhàn)場(chǎng)系列”“變形金剛系列”等主題性產(chǎn)品，拓寬品牌在年輕人群中的影響力，吸引更多、更廣的消費(fèi)群體。

海瀾之家的“品牌年輕化”確實(shí)取得優(yōu)異表現(xiàn)，甚至一度受到市場(chǎng)熱捧。但越是年輕化、時(shí)尚化，之前不致命的庫(kù)存、周轉(zhuǎn)率問題就可能對(duì)公司造成致命性威脅。

為了避免庫(kù)存問題，海瀾之家不斷做線下店擴(kuò)張，并發(fā)力“擴(kuò)展購(gòu)物中心渠道”。在三四線城市很多商家面臨關(guān)門的危機(jī)時(shí)刻，逆勢(shì)擴(kuò)張。

作為營(yíng)收主力的海瀾之家主品牌，2017年一季度門店數(shù)4305個(gè)、營(yíng)收43.74億。由于2017年全年新增266家門店，2018年一季度門店4523個(gè)、營(yíng)收47.89億。2018年全年新增594家門店，2019年一季度門店4523個(gè)、營(yíng)收49.93億。

2017-2019年Q1單店的營(yíng)收為101.6萬(wàn)、110.3萬(wàn)、110.4萬(wàn)。從目前來(lái)看擴(kuò)張并沒有導(dǎo)致單店?duì)I收能力的降低，海瀾之家的主品牌盈利能力較為穩(wěn)定，但顯然也基本停滯了增長(zhǎng)。如果市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化，或者競(jìng)爭(zhēng)加劇導(dǎo)致存貨銷售放緩、售價(jià)下跌，公司的風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)凸現(xiàn)。

海瀾之家的商業(yè)模式已不是獨(dú)家，很多本土品牌都在模仿跟進(jìn)，加之電商市場(chǎng)沖擊，海瀾之家啟動(dòng)多元化戰(zhàn)略，企圖將男裝品牌的成功規(guī)模化復(fù)制，逐漸覆蓋男裝、女裝、童裝、家居等細(xì)分市場(chǎng)。2017年，海瀾之家總門店凈增549家，這其中有419家都屬于女裝品牌愛居兔。

以三四線城市為基礎(chǔ)，向著一二線大城市進(jìn)發(fā)的海瀾之家，在快時(shí)尚的這條賽道并不好走�？鞎r(shí)尚品牌forever21敗走中國(guó)，ZARA、H&M的經(jīng)營(yíng)狀況也有所下滑，在這時(shí)候選擇女裝等多元化業(yè)務(wù)的海瀾之家是否是個(gè)好時(shí)機(jī)，是個(gè)有待商榷的問題。

2017年10月，海瀾之家旗下子公司海瀾投資出資6.6億元收購(gòu)英氏嬰童44%股權(quán)，正式涉足嬰幼兒消費(fèi)市場(chǎng)。

除此之外，海瀾之家對(duì)標(biāo)MUJI的線下一站式家居門店“海瀾優(yōu)選”悄然開張，推出更平價(jià)的商品。但這些新品牌目前顯然還遠(yuǎn)未發(fā)展成熟，營(yíng)收合計(jì)占2018年總營(yíng)收比例僅為約20%，遠(yuǎn)不足以支撐場(chǎng)面。大規(guī)模開店卻未如愿帶動(dòng)營(yíng)收，海瀾之家的存貨上升似乎無(wú)可避免。

為了提高商品周轉(zhuǎn)，海瀾之家積極發(fā)展電商業(yè)務(wù)，推進(jìn)線上線下全渠道融合，線上銷售額占比逐年提升。2014-2018年，海瀾之家線上銷售額分別為2.7億、5.9億、8.5億、10.5億、11.5億；期內(nèi)線上營(yíng)收占總營(yíng)收比重分別為2.24%、3.80%、5.17%、5.91%、6.14%。

雖然線上營(yíng)收在連續(xù)增長(zhǎng)，但過去五年線上營(yíng)收增速卻在持續(xù)下滑，從2015年的118.5%高增速，滑落至9.5%。盡管海瀾之家試水了美團(tuán)送衣服，也并未有太大起色。

從外觀上，越來(lái)越時(shí)尚化、年輕化的海瀾之家，和主打基本款，沒有非常明顯的年齡區(qū)分的優(yōu)衣庫(kù)貌似越走越遠(yuǎn)。所以即便在相同的存貨狀況下，海瀾之家的品牌年輕化，也可能帶給它不同的結(jié)果。更何況，海瀾之家和優(yōu)衣庫(kù)之間的差距并不只是簡(jiǎn)單的款型差異這么簡(jiǎn)單。

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創(chuàng)新困境與漸行漸遠(yuǎn)的初心

近期快消品的銷售市場(chǎng)逐漸低迷，而對(duì)比之下優(yōu)衣庫(kù)卻因?yàn)橐豢盥?lián)名款服裝炒得火熱，這背后其實(shí)是優(yōu)衣庫(kù)的智慧。首先和歐美的快時(shí)尚品牌相比，優(yōu)衣庫(kù)主張基本款，可以和任何品牌的服裝無(wú)違和的穿搭在一起。更重要的是其“萬(wàn)年不變”的實(shí)用性，和堪比大牌的好品質(zhì)。而支撐起這一切的，是優(yōu)衣庫(kù)在款式、設(shè)計(jì)、布料等各方面的用心。

HEATTECH、BLOCKTECH、Ultra Light……這些扎實(shí)的基本功，使消費(fèi)者在優(yōu)衣庫(kù)買到的衣服極具實(shí)用性，甚至可以穿十幾年都不會(huì)走形等。

相比之下，歐美品牌的做工質(zhì)量非常粗糙，線頭、掉色等問題讓消費(fèi)者甚至見怪不怪。穿完一季就走形、過時(shí)的服裝，慢慢的被更加物美價(jià)廉的優(yōu)衣庫(kù)取代。優(yōu)衣庫(kù)和ZARA品牌都無(wú)一例外的選擇了隱藏自己的策略，衣服上幾乎沒有l(wèi)ogo，讓消費(fèi)者可以隨意穿搭其他品牌而沒有違和感。但對(duì)比之下，在布料研發(fā)上更用心的優(yōu)衣庫(kù)和他的代工廠申洲國(guó)際，無(wú)疑更能撐起這片天地。

2013年9月3日，在海瀾之家的投資者見面會(huì)上，董事長(zhǎng)周建平公開叫板優(yōu)衣庫(kù)，并強(qiáng)調(diào)：“我是認(rèn)真的�！钡珡膶�(shí)際的業(yè)務(wù)操作中卻沒有看到海瀾之家的決心，這體現(xiàn)在其少的可憐的研發(fā)費(fèi)用上。

2017、2018年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，海瀾之家的研發(fā)費(fèi)用只有2504萬(wàn)與4902萬(wàn)，相對(duì)182億與190.9億的營(yíng)收，占比只有0.14%與0.26%，微乎其微。

根據(jù)《海瀾之家，當(dāng)心！快速擴(kuò)張的“后遺癥”》文章中指出，海瀾之家如很多線上品牌一樣，并不是自主做設(shè)計(jì)，而是依靠買手從ODM供應(yīng)商選款組貨，從而節(jié)省去大量設(shè)計(jì)成本。

因此，海瀾之家的貨源為大牌跟單款，即供應(yīng)商為某品牌做了一款襯衫，海瀾之家跟下幾萬(wàn)件，進(jìn)行貼牌操作。或者，供應(yīng)商自主開發(fā)的款，誰(shuí)看上都可以自行貼牌。在這種情況下，海瀾之家的抄襲問題，就不難理解了。

與海瀾之家微乎其微的研發(fā)費(fèi)用相比，2018年海瀾之家廣告宣傳費(fèi)高達(dá)6.27億元人民幣，為同期七匹狼、九牧王等公司的5-10倍。注重宣傳，而非供應(yīng)鏈和研發(fā)能力的提升，這是美特斯邦威沒落中血的教訓(xùn)。

此前海瀾之家將優(yōu)衣庫(kù)已經(jīng)成熟的經(jīng)營(yíng)模式搬到中國(guó)，奠定了國(guó)內(nèi)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者地位。為繼續(xù)保持良性發(fā)展：與供應(yīng)商簽署滯銷退貨條約等督促供應(yīng)商改善產(chǎn)品美譽(yù)度；提高存貨周轉(zhuǎn)率、提高產(chǎn)品差異化，降低庫(kù)存；完善上下游供應(yīng)鏈增強(qiáng)快速反應(yīng)能力；優(yōu)化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大產(chǎn)品系列以保持市場(chǎng)領(lǐng)先位置；加大研發(fā)投入促進(jìn)創(chuàng)新，構(gòu)建核心品牌競(jìng)爭(zhēng)力……等等這一系列的舉措，在變革中逐漸變了味道。

獨(dú)特的創(chuàng)新模式，成了風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟氖侄�。退貨機(jī)制成了庫(kù)存壓力分擔(dān)的辦法，新店開張的財(cái)務(wù)壓力被轉(zhuǎn)嫁到下游加盟商身上，所以面對(duì)高企的庫(kù)存，海瀾之家并沒有那么著急。而供應(yīng)鏈反應(yīng)速度的提升、庫(kù)存的降低、研發(fā)投入的促進(jìn)等原始的追求，漸漸的在企業(yè)“良好的”運(yùn)營(yíng)中被邊緣化了。

因此，殺死海瀾之家的不只是庫(kù)存，是其漸行漸遠(yuǎn)的商業(yè)初心。

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結(jié) 語(yǔ)

一方面被投資者質(zhì)疑未來(lái)發(fā)展，另外一方面被行業(yè)人士指責(zé)涉嫌抄襲，這都導(dǎo)致海瀾之家創(chuàng)始人周建平在股東大會(huì)上失態(tài)，怒懟中小股東。在不斷發(fā)酵的負(fù)面輿論背后，昔日服飾領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)海瀾之家到底出現(xiàn)了什么問題？

世界上沒有空穴來(lái)風(fēng)的企業(yè)負(fù)面信息，低于5%的收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)，高達(dá)95億的存貨，165億的負(fù)債，不足5000萬(wàn)的研發(fā)費(fèi)用，這一組數(shù)據(jù)應(yīng)該是對(duì)海瀾之家跌落神壇最為客觀的解釋。

世界上沒有依靠一種商業(yè)模式就可以長(zhǎng)治久安的企業(yè)，不可否認(rèn)海瀾之家的獨(dú)特模式在其歷史發(fā)展過程中發(fā)揮了重大貢獻(xiàn)，但這種模式在新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下暴露出巨大風(fēng)險(xiǎn)已是不爭(zhēng)的事實(shí)。

降低低庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)，重視自主原創(chuàng)的設(shè)計(jì)與研發(fā)，是海瀾之家創(chuàng)始人周建平應(yīng)該正視的問題，而不應(yīng)該只是為已經(jīng)暴露的問題進(jìn)行掩飾。