張志勇回應(yīng)李寧訂單大幅下降：經(jīng)歷轉(zhuǎn)型期！

　　據(jù)報道，李寧公司從去年第三季度更換新商標(biāo)到現(xiàn)在已經(jīng)一年，但從剛剛結(jié)束的李寧牌產(chǎn)品訂貨會上來看，訂單卻是大幅下降，而三月份公布的年報更是陰云密布。有人質(zhì)疑，這個國產(chǎn)體育品牌巨人似乎正在逐漸走向衰竭。李寧品牌戰(zhàn)略是否已經(jīng)走入死胡同？李寧公司總經(jīng)理張志勇在接受記者專訪時表示，這只是李寧公司“轉(zhuǎn)型期”所遇到的問題。

　　在李寧公司2011年度第三季度李寧品牌產(chǎn)品訂貨會上，按零售品牌價計算，訂單金額年下降超過8%；批發(fā)價跌幅約為14%，鞋及服務(wù)產(chǎn)品訂貨量跌幅約為17%，惟有平均零售價上升了大約10%。與此同時，在李寧公司年報上，到2010年年末，虧損額累計達(dá)到2.013億元。對于這個結(jié)果，李寧公司CEO張志勇“轉(zhuǎn)型期”來進(jìn)行解釋：

　　張志勇：我們覺得這是一個我們要主動采取的轉(zhuǎn)變，因為一個公司一個品牌在發(fā)展到一定階段的時候，必須要針對于消費者針對這些進(jìn)行一個轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的時候一定會帶來一些東西的拋棄。就跟我們在1996年的時候也是一樣，大家也知道，我們在1996、1997年的時候，當(dāng)時我們公司大約有7千萬左右的生意，當(dāng)時這個生意其實已經(jīng)很大了，來源于皮具，就是用真皮做的皮帶、手套還有皮的公文包，后來我們做完消費者調(diào)研發(fā)覺，這些產(chǎn)品線跟體育的連接度很遠(yuǎn)，削弱了我們品牌的體育資產(chǎn)，后來我們在1996、1997年就把這些產(chǎn)品線停掉了，確實帶來盈利和收益，但是對于品牌的長遠(yuǎn)發(fā)展這是不利的，我們在這里面一定要進(jìn)行一些取舍。

　　張志勇口中的品牌重塑指的是，在過去十幾年間，李寧品牌的成長基本模式還是渠道的擴張，從六七年前的一千多家店，到現(xiàn)在7900多家店，李寧公司的規(guī)模迅速膨脹，然而這里面究竟有多少是美麗的肥皂泡沫，我們卻不得而知。隨著近年來，整個中國在生產(chǎn)、銷售等各環(huán)節(jié)成本的上升，包括零售通路成本的加大，我們目之所及的明顯變化就是李寧公司日益下滑的業(yè)績。但現(xiàn)在，李寧已經(jīng)開始重新出發(fā)：

　　張志勇：我們需要三年的時間，漸漸把我們李寧品牌再提升到一個新的平臺上。其實今年李寧在公司的年會上也說了一句話，他說今天李寧早一點變革，就像把手收回來一樣，再握緊拳頭聚集我們的能力，真正的再往前猛烈出擊，打算三年以后讓消費者看到一個更新的，一個真正有競爭力的品牌。
 
　　今天的中國體育用品市場用“風(fēng)云變幻”來形容也許并不為過，你方唱罷、我登場，除了本身就是做運動出身的李寧、阿迪達(dá)斯、耐克等品牌以外，像H&；M、Zara等非體育類用品專賣的品牌現(xiàn)在也要從中分一杯羹。但在張志勇看來，只有從體育本身出發(fā)再來做體育休閑用品可能才是王道，這也是他們和其他非專賣體育類產(chǎn)品的品牌進(jìn)行競爭的優(yōu)勢。

　　記者：現(xiàn)在體育用品市場應(yīng)該是群雄格局的現(xiàn)象，如果我們把數(shù)量減少了，會不會對整個競爭來說是一個比較危險的信號呢？

　　張志勇：我覺得不會，原因是這樣，在我們所售賣的產(chǎn)品里很多消費者買這個產(chǎn)品還是在日常穿著使用，這個比例是非常非常高的，但是這兩年我們發(fā)覺另外一個因素在擴張，零售商品牌的競爭替代性在擴張，比如說你可以看到H&；M、ZARA他們的產(chǎn)品線其實跟運動生活是更接近的，他發(fā)覺在日常生活中除了穿體育品牌的日常生活時尚產(chǎn)品以外，也可以穿一些其他的休閑品牌。體育品牌最終要做的到底是什么？還是要回到體育的本身，如果從運動生活再回到你的體育，這不是做體育品牌最終的競爭力所在，如果我們抓住這個源頭，把真正愛運動的這些消費者拉進(jìn)來，那就不會出現(xiàn)問題。所以在這個定位方面，在這個轉(zhuǎn)折期，我們也看到消費者轉(zhuǎn)變，這個階段判斷這個界線是非常重要的，而不是說什么生意都能抓。

　　在群雄逐鹿的體育用品市場中，除了和非專賣體育類用品的品牌進(jìn)行競爭，李寧如何與國外老牌運動品牌，如：耐克、阿迪達(dá)斯等明星產(chǎn)品一決高下？面對國內(nèi)運動品牌的圍剿，李寧又如何應(yīng)對？ 

　　隨著競爭的日趨白熱化，很多人判斷，李寧現(xiàn)在已經(jīng)開始放棄與中低端制造商競爭，轉(zhuǎn)向?qū)�業(yè)領(lǐng)域、向高端進(jìn)軍，但同時，以耐克、阿迪達(dá)斯為代表的外資高端品牌卻開始向中端靠近，而大量在二三線城市占領(lǐng)市場的國產(chǎn)品牌也有了足夠力量從低端向中端前進(jìn)。對此，張志勇回應(yīng)，李寧與國際高端產(chǎn)品還有一定差距，將通過搭建品牌建立與國內(nèi)消費者的互相信任，從而培養(yǎng)國內(nèi)消費者對產(chǎn)品的忠誠度：

　　張志勇：我們的價格段還真的稱不上高端，我們主力的價格段還是在250到380、390之間，這個比例大約占了我們差不多70%的比例。另外我相信耐克阿迪或者國際品牌，或者任何一個品牌它的滲透方式我覺得是有競爭力，這個就對中國品牌提出了非常大的挑戰(zhàn)，但是最終關(guān)鍵給消費者提供價值的是性價比，這種性價比里面可能包括你的使用價值，也包括你的情感價值，這種情感價值的附加，就剛才我們所說的要做品牌，做產(chǎn)品創(chuàng)新才能獲得。

　　另一方面，對于國內(nèi)同質(zhì)化公司的競爭，張志勇認(rèn)為，其實本不該出現(xiàn)這種情況，各公司應(yīng)把自己的主要產(chǎn)品和最終消費者做一個很好的匹配與連接，這樣才能擁有健康的市場：

　　張志勇：其實我一直認(rèn)為，中國那么大的市場，每一個體育品牌都可以找到它自己的消費者跟細(xì)分市場，這就是做品牌最有意思的一點，因為做品牌你不可能全通吃，因為消費的細(xì)分會發(fā)生，每個消費者都有他喜歡的跟他不喜歡的，這就是最終消費的發(fā)生。即使兩個居于前列的全球品牌，它其實消費群是不一樣的，如果說每個人都有自己的獨特定位的話，而不是從最終采取價格競爭的話，其實整個市場都會更加健康，而我在產(chǎn)業(yè)里面其實最不愿意看見的最終就是互相之間的價格廝殺。