李寧陷電商庫存之困 寄望于C2B模式

      隨著電商的發(fā)展，企業(yè)突破了成本、店面、速度、渠道等等局限，打造了盛極一時的互聯(lián)網(wǎng)電商經(jīng)濟。然而，以B2C為主流的電商模式，只是將線下銷售模式搬到了互聯(lián)網(wǎng)上，對于制約傳統(tǒng)制造企業(yè)發(fā)展最核心的問題——庫存，B2C卻并沒有帶來實質性的改變。

　　電商的庫存之踵

　　今年剛剛過去的雙十一，盡管破紀錄達到350億的銷售額，但又有多少商家是提前備貨但未能及時賣出而欲哭無淚?

　　有內(nèi)部消息說，小二要求今年雙十一入會主要賣家，所承擔的庫存是600億。實際上，“雙11”賣了350億，就意味這還有250億庫存，這還只是活動商家。250億的消化就是一個大的問題。原來，大家覺得傳統(tǒng)商業(yè)的庫存率很高，電商可以有效的降低這些問題。但是現(xiàn)在看來，真的降低了嗎?

　　其實對于傳統(tǒng)制造型企業(yè)來說，最頭疼的就是庫存問題。國內(nèi)服裝業(yè)巨頭李寧、美特斯邦威，都曾被“庫存”二字壓得奄奄一息。

　　據(jù)相關資料，李寧公司在截至2012年6月底，庫存高達11.38億元，從應收賬款來看，壓在經(jīng)銷商環(huán)節(jié)的庫存更高達25億元，兩項相加達36.38億元，幾乎和同期收入38.3億元持平。而美特斯邦威在2011年庫存也一度高達25.6億，在2012年中，又因涉嫌虛假消化8億庫存而被輿論腿上風口浪尖。

　　龐大的庫存，就是懸在制造類企業(yè)頭上的達摩克利斯之劍。也正是因為如此，在B2C電子商務火爆之后，制造企業(yè)紛紛轉向互聯(lián)網(wǎng)這一渠道，希望通過電商消化庫存。

　　然后，現(xiàn)實是殘酷的，網(wǎng)購群體也越來越趨于理性化。雖然電商改變了銷售的模式，省去了很多中間環(huán)節(jié)，但不并能有效解決庫存問題。

　　那么，C2B會是一劑良方嗎?

　　C2B 真正互聯(lián)網(wǎng)思維的電商

　　B2C在流量上的惡意競爭，已經(jīng)讓商家在用戶獲取成本上達到了不可承受之重。如何利用互聯(lián)網(wǎng)的思維變革，從用戶出發(fā)，定制出用戶需求的產(chǎn)品，從而形成品牌的唯一性和專屬性，避免惡性價格競爭，這是互聯(lián)網(wǎng)時代每個電商人都需要思考的問題。

　　而C2B 模式的實質，是先有消費者需求產(chǎn)生，而后才有企業(yè)生產(chǎn)，根據(jù)需求來進行生產(chǎn)。C2B模式最核心的特點即是“定制化、個性化”。

　　以消費者為導向，銷售通過網(wǎng)絡來實現(xiàn)，注重用戶的體驗，輕公司模式，C2B的這些特點也正是互聯(lián)網(wǎng)的思維模式。

　　相對于傳統(tǒng)的B2C模式，所有的環(huán)節(jié)都由廠家驅動，C2B的核心區(qū)別就在于由消費者驅動，以消費者的需求為起點，在商業(yè)鏈條上進行波浪式、倒逼式傳導，最終形成新的商業(yè)模式。

　　在C2B商業(yè)模式下，整個制造業(yè)的供應鏈也必須因為C2B而轉型。未來，可能很難有動輒上百萬的訂單，更多的訂單被切割成以各個圈子為中心的小批量訂單，柔性制造則會大行其道。在三到五年之內(nèi)，可以想象，個性化制造的時代終將到來。

　　但C2B看起來很美，但真正實現(xiàn)起來卻很難。作為國內(nèi)C2B定制化電商的先行者，卡當網(wǎng)CEO方琴對此有著切身的體會。

　　卡當網(wǎng)作為C2B模式的先驅者，在2006年創(chuàng)立之初的定位與理念就是尋求差異化，做由C端定制為主的電商模式。然而，在當時個性定制產(chǎn)品市場的成熟度比較低，制造企業(yè)生意比較紅火，即使是中小型的制造業(yè)也大多以出口導向為主，對于定制化、個性化生產(chǎn)的小訂單并不感興趣。

　　方琴在卡當網(wǎng)建立之初為了能夠為消費者提供個性化定制產(chǎn)品，拜訪了很多制造企業(yè)，無一例外都碰了釘子。萬般無奈之下，卡當網(wǎng)只能自己成立工廠，解決產(chǎn)品制造問題。

　　金融危機帶來的轉變

　　轉機伴隨著危機出現(xiàn)。2008年金融風暴來勢洶洶、席卷全球，對于中國出口制造業(yè)更是帶來了致命性的沉重打擊。訂單減少了，甚至沒了，以出口導向為主的中小制造業(yè)日子不好過了。

　　恰恰在這個時候，卡當網(wǎng)CEO方琴看到了轉機，又去跟供應商去談合作。

　　據(jù)方琴回憶，她首先找到一家義烏的供應商，以前主要以外貿(mào)為主。“他們有他們的危機，我們有我們的需求。不管怎么說他們覺得我們?nèi)诉�靠譜，雖然規(guī)模不大，但也不至于沒活干，就開始合作了。”

　　合作初期，義烏這家制造企業(yè)確實虧了三個月，因為定制化產(chǎn)品的量不夠大。但隨著卡當網(wǎng)的名氣越來越高，生意也開始越做越好。這家企業(yè)老板的腦子轉得也比較快，開始把卡當網(wǎng)當作內(nèi)銷的試驗田。

　　“和卡當合作有兩個意義，一個是嘗試個性化定制，極小的定制這是一條新的路子。第二個意義，我們是做網(wǎng)上零售，很直觀可以實驗新產(chǎn)品，到底是不是受消費者的歡迎?受歡迎的，就可以做國內(nèi)內(nèi)貿(mào)渠道銷售。”對于義烏這家企業(yè)的老板來說，跟卡當網(wǎng)合作，可以說是外貿(mào)型中小制造企業(yè)轉型內(nèi)貿(mào)的成功案例。

　　此后，與卡當網(wǎng)合作的制造企業(yè)也越來越多，卡當網(wǎng)也在這個時候引入了“戰(zhàn)略合作加工商”的概念。對于杯子等易碎品，加工商和卡當網(wǎng)的辦公距離一般不超過300米，方便互相之間的交流和流程的把控。經(jīng)過和加工商深度整合，卡當已經(jīng)能做到70%的個性產(chǎn)品24小時內(nèi)發(fā)貨。

　　如今，卡當網(wǎng)不但自己在競爭日益激烈的電商戰(zhàn)場殺出一條光明大道，也幫助了無數(shù)受到金融危機沖擊的中小型制造企業(yè)成功轉型內(nèi)向，迎來第二春。

　　“個性化時代，大企業(yè)規(guī)�；�是劣勢而不是優(yōu)勢，小眾即大眾�！狈角賹τ贑2B模式的未來前景非常看好�；ヂ�(lián)網(wǎng)不斷改變著我們的生活，也不斷改變著與我們生活息息相關的各個領域，幾乎所有的傳統(tǒng)企業(yè)，特別是消費品企業(yè)，都面臨這一重大機會：通過C2B模式，即“定制+電商”的個性化模式，打破大公司對渠道與品牌的壟斷。