屈臣氏遭本土及外來企業(yè)瘋狂圍剿 誰來拯救？

最近屈臣氏貌似不太好過，繼以中國香港地區(qū)為大本營的市場，被“死對頭”萬寧超越后，來自世界各地的對手都試圖蠶食其商業(yè)版圖。

屈臣氏怎么了？這個憑借“健康與美麗”走入市場，耕耘數(shù)十載加冕“個人護(hù)理專家”的零售業(yè)巨頭，遭到了本土企業(yè)、外來掘金者的瘋狂圍剿。

瘋狂的背后，是以消費升級為主導(dǎo)，大健康產(chǎn)業(yè)吹響的一次集結(jié)號。萬寧、絲芙蘭、康是美、嬌蘭佳人……這些擁有高度發(fā)達(dá)商業(yè)基因、雄厚財力，以及縱橫全球市場野心的后起之秀，怎會容忍萬億級市場的只手遮天。

“人生不相見，動如參與商”的昔日已遠(yuǎn)，劍拔弩張、短兵相接的戰(zhàn)役已經(jīng)到來。

王座從來不勝寒

2017年2月，趕在農(nóng)歷新年到來之前，屈臣氏集團(tuán)往大數(shù)據(jù)領(lǐng)域狠狠地砸了5.4億港元。很明顯，他們試圖在科技領(lǐng)域搶灘登陸，至少在人工智能的幫助下，繼續(xù)保住美妝零售行業(yè)龍頭老大的地位。這種戰(zhàn)略上的前瞻性，在屈臣氏過去的28年里常常見到。

1989年，屈臣氏甫一出現(xiàn)在北京街頭，這個主打藥店與化妝品店融合的舶來性模式，就被內(nèi)地門檻極高的藥品行業(yè)，甚至化妝品行業(yè)低看一眼。這個一身西方商業(yè)基因的“雜交”店，怎么可能與同仁堂、百雀羚等渠道穩(wěn)固、專業(yè)化程度高的行業(yè)大佬平起平坐?

為了迅速切入內(nèi)地，屈臣氏選擇了18～35歲的女性作為目標(biāo)消費者。同時，屈臣氏首創(chuàng)“個人護(hù)理專家”概念，希望通過精確瞄準(zhǔn)這個年齡區(qū)間的女性，對個人護(hù)理和健康保健品的需求，打一場突圍戰(zhàn)。

第一招，屈臣氏主打“主題式商超”，試圖強(qiáng)化其在美容、健康、保健領(lǐng)域的專業(yè)化和領(lǐng)導(dǎo)者地位，在屈臣氏銷售的產(chǎn)品中，化妝品及護(hù)膚品占35%，個人護(hù)理品占30%，專注于個人護(hù)理和保健品經(jīng)營。這一招，不僅與藥店區(qū)分開，也與那些大而全的超市和小而精的便利店完全不一樣，從而形成了獨特的“屈臣氏模式”。

第二招，門店革命。屈臣氏以藍(lán)、白色為基調(diào)，對店招、裝修、貨架、走廊等統(tǒng)一規(guī)劃，同時，配合鮮明的產(chǎn)品區(qū)域劃分，并用顯眼的價格標(biāo)識和類別主題，將屈臣氏與一般化妝品店的格局區(qū)別。

在這個基礎(chǔ)上，屈臣氏深入市場調(diào)研，以確保生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品。并特別建立了“模擬店鋪”，用于了解各分店的銷售趨勢和顧客需求，確定發(fā)展的產(chǎn)品種類。這包括統(tǒng)計出店鋪內(nèi)每月最熱銷的代理品牌商品，然后復(fù)制出與該熱銷代理商品近似的自有產(chǎn)品。也包括滿足消費者的特定需求，推出具有特色的獨家產(chǎn)品。

比如，屈臣氏針對不少女性消費者在穿高跟鞋被磨腳問題所困擾，而開發(fā)出腳掌貼、腳后跟貼，盡管這些小物件在很多人眼里微不足道，但在業(yè)界打出了名氣。

差異化、專業(yè)化的組合拳下，屈臣氏用20年時間在大陸站住腳跟，并在2008年，迎來了爆發(fā)的原點。

這一年，作為屈臣氏幕后的大佬李嘉誠，巧借金融危機(jī)，接連收購了英國保健及美容產(chǎn)品連鎖店Savers、荷蘭保健美容化妝品連鎖集團(tuán)Kruidvat、法國最大的香水零售商Marionnaud、俄羅斯保健及美容產(chǎn)品連鎖店Spektr Group……增加了屈臣氏旗下的品牌數(shù)量。

自有品牌份額大幅地提升，為屈臣氏帶來了不菲的毛利率。于是，屈臣氏不斷擴(kuò)大自己的版圖，亞洲及歐洲的33個國家和地區(qū)、1 800個城市擁有20個零售品牌，超過11 000家店鋪，其中，在內(nèi)地有超過2 200家店鋪，覆蓋國內(nèi)城市360個以上。

萬寧的強(qiáng)勢追擊

盡管晚生100年，萬寧著實“來者不善”，其母公司為亞洲最大的零售集團(tuán)牛奶有限公司，該公司為世界500強(qiáng)怡和集團(tuán)的成員之一，經(jīng)營了惠康超級市場(香港第一間超級市場)、7-11便利店、IKEA、美心和星巴克等多個連鎖品牌。

坐擁巨大資本的萬寧，直接將戰(zhàn)場設(shè)定在了屈臣氏的大本營——香港，并把目標(biāo)同樣瞄準(zhǔn)到了健與美個人護(hù)理領(lǐng)域。不僅如此，二者運營的品類、面積，甚至門店標(biāo)識都基本相同。不同的是，萬寧中有部分產(chǎn)品被標(biāo)記為綠點商品，任意購買兩件就可以打8.5折。而屈臣氏中，折扣商品則被稱為紅點商品。

眾所周知，屈臣氏的整體風(fēng)格是以綠色為主，萬寧則是以橙色為主，這種有意無意的顏色相對，平添了許多火藥味。

不過，一味地針尖對麥芒，萬寧或許永遠(yuǎn)無法實現(xiàn)超越。于是，萬寧悄悄進(jìn)行了一場錯位暗戰(zhàn)。

相對于彩妝等化妝品類，萬寧更聚焦于主打健康及有益身心的藥妝、母嬰產(chǎn)品及保健品等品類。而且，為滿足更多元化的需求，萬寧在不同類型的店鋪中還配有當(dāng)初屈臣氏沒有的注冊藥劑師、注冊營養(yǎng)師、醫(yī)學(xué)美容顧問、健康大使等專業(yè)服務(wù)。更進(jìn)一步的是，萬寧在2010年就開設(shè)了主打保健的健康概念店 Mannings Plus，并在2012年開設(shè)了主打母嬰的Mannings Baby，比屈臣氏的Watsons Baby開設(shè)還早了一年多。

錯位競爭讓萬寧的門店開始多樣化。除了大型商超，在地鐵站、街道等區(qū)域，萬寧以便利店的形式，主營食品、保健品、面膜及洗護(hù)產(chǎn)品等，搶占屈臣氏空白市場，門店迅猛發(fā)展到350家以上，成功超越屈臣氏100多家門店。

直面萬寧在渠道上的圍追堵截，屈臣氏不得不選擇迂回進(jìn)攻。2015年，屈臣氏在香港銅鑼灣開設(shè)了一家3層旗艦店，采用了較為洋氣的設(shè)計風(fēng)格，店鋪底色以黑色為主，店內(nèi)還引入了許多其他門店少見的歐美洗護(hù)品牌等。同時屈臣氏方面表示，2014-2015年，屈臣氏在香港開設(shè)或翻新了160多間門店，投資額達(dá)6.2億港元。

高端化、時尚化，無疑是切到了萬寧的七寸。更為重要的是，屈臣氏抓住萬寧在彩妝上的弱勢，進(jìn)一步在許多店鋪中增加“化妝品”類別，并開辟專門的彩妝開架。2014年，在香港銅鑼灣世貿(mào)中心，屈臣氏專門開設(shè)了一家定位于彩妝護(hù)膚的專門店Beautiq，店內(nèi)除了有來自世界各地的化妝護(hù)膚品牌，還提供彩妝、美甲、手部護(hù)理等美容服務(wù)。

然而，萬寧的強(qiáng)勢追擊，讓屈臣氏香港大本營門店數(shù)量失勢，已成事實的境況下，其大陸市場的警報卻又一波高過一波。

群雄大戰(zhàn)屈臣氏

2014年，牛奶國際以57億元入股永輝超市后不久，萬寧便發(fā)布公告，其將與永輝超市聯(lián)手，在位于上海、北京兩地的永輝超市內(nèi)，開出全新萬寧門店。

對屈臣氏來說，無疑是一記重磅炸彈。

殊不知，萬寧2004年進(jìn)入內(nèi)地至今已有十多年時間，卻僅開出200家門店，網(wǎng)點發(fā)展速度與屈臣氏的1 800家相比，沒有任何優(yōu)勢。借助永輝的內(nèi)地網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，復(fù)制香港成功經(jīng)驗，在香江打響槍聲的萬寧，正逆流而上逐鹿中原。

如果說，萬寧的對手只有屈臣氏一個，面對消費升級帶來的大健康產(chǎn)業(yè)升級，屈臣氏的對手，卻是一群萬寧們。

康是美曾是屈臣氏在中國臺灣地區(qū)最直接的競爭對手。2006年，為了阻擋屈臣氏在中國臺灣地區(qū)的“入侵”，擁有超過200家店鋪的康是美，聯(lián)合臺灣本土優(yōu)勢品牌，以價格戰(zhàn)向屈臣氏發(fā)起戰(zhàn)略“合圍”。

為了應(yīng)戰(zhàn)，屈臣氏砸下2000萬元，迅速推出500萬張宣傳海報，推出了六波買貴退差價的促銷活動，甚至臺灣總部下達(dá)的促銷戰(zhàn)原則是“退退退、全都退”方針。之后，屈臣氏還針對150種爆款產(chǎn)品，發(fā)起了“降價不回頭”的價格大戰(zhàn)，試圖搶奪消費者，直至砸下5億元對店鋪進(jìn)行新建和升級，才勉強(qiáng)扛下康是美的合圍，守住了臺灣的市場份額。

如今，斬斷屈臣氏臺灣擴(kuò)張路徑的康是美，迅速把戰(zhàn)線拉到了屈臣氏布局薄弱的廣西，火速布局了70家終端門店，試圖從二、三線城市包圍一線城市，向屈臣氏發(fā)起另一場反向合圍。

一波未平一波又起。廣州化妝品連鎖品牌嬌蘭佳人，在2010年提出了“十年萬店”目標(biāo)，激活加盟商計劃，快速從廣州出發(fā)，以每年超過1 000家的速度一路北上，以美妝連鎖店的形式，占領(lǐng)屈臣氏廣布城市的社區(qū)和街道，截斷了屈臣氏在一線城市下沉空間。

同樣的，也是從廣州揮軍北上的化妝品連鎖商店康緹，2016年1月與上市供應(yīng)鏈公司亞通簽下合作協(xié)議，后者以占股60%的方式獲得對康緹的“控股權(quán)”，隨即全面啟動“1+10+100”計劃，借助10個省級代理商和100個地市級代理商的力量，整合雙方各自的優(yōu)勢資源，打造萬店規(guī)模。

火燒連營。國內(nèi)本土中高端化妝品連鎖店品牌妍麗，也以覆蓋全國超過20個一線及省會城市，同時向二三線城市下沉的策略，對屈臣氏進(jìn)行包夾。

包括萬寧在內(nèi)，眾多本土品牌在中低端對屈臣氏進(jìn)行著一輪輪渠道、市場、產(chǎn)品圍殲。然而，屈臣氏的戰(zhàn)爭遠(yuǎn)未結(jié)束。來自法國路易酩軒集團(tuán)旗下的化妝品連鎖絲芙蘭，又向其發(fā)起了挑戰(zhàn)。通過與迪奧、古馳等高端品牌的獨占合作，絲芙蘭直接從高端市場出發(fā)，進(jìn)軍國內(nèi)一線城市商超，截斷了屈臣氏復(fù)制香港模式，升級的路線。

大兵突圍，誰來拯救屈臣氏？

目前，屈臣氏在內(nèi)地有超過2200個門店，面對萬寧們在所有戰(zhàn)線上的合圍，屈臣氏顯得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

2017年3月初，一個叫做“萵筍”的美妝APP悄無聲息在各大應(yīng)用商城上線。

萵筍是屈臣氏為年輕人打造的美妝問答購物平臺。通過它，消費者不僅可以利用“ASK ME”進(jìn)行視頻咨詢，還有線上售賣、團(tuán)購等功能直接導(dǎo)流到屈臣氏線上或線下門店。

借用萵筍，屈臣氏可以從實體店的爭奪中跳出來，與線上美妝問答類小型創(chuàng)業(yè)公司爭奪流量。比如主打化妝品時尚指南的“美妝心得”、看視頻學(xué)化妝的“抹茶美妝”以及閨蜜間的美妝護(hù)膚社區(qū)“美啦”等。

目前，在屈臣氏的強(qiáng)力推送下，上海已經(jīng)有80家門店支持屈臣氏中國官網(wǎng)和自有APP “屈臣氏中國”的線上訂單門店自提功能。結(jié)合現(xiàn)有門店布局完成“前店后倉”的模式轉(zhuǎn)化后，萵筍能夠?qū)崿F(xiàn)的是一條更長的服務(wù)線：用戶在線上答疑后，可以根據(jù)美妝導(dǎo)師的推薦即時在線選購產(chǎn)品下單，選擇門店自提貨品或等待合作物流進(jìn)行配送。

另外，萵筍還想要做的，是將用戶從線上引到線下。和已經(jīng)推出的官方APP“屈臣氏中國”一樣，在萵筍上同樣可以查詢屈臣氏門店信息。但萵筍似乎走得更遠(yuǎn)一些，在“門店優(yōu)惠”板塊內(nèi)，首先是完整的門店優(yōu)惠信息展示，隨后用戶可以瀏覽到自己位置周邊的屈臣氏門店信息，從而達(dá)到吸引用戶入店購物的目的。

除了線上突圍，以藥房起家的屈臣氏，并沒忘記自己的本職。除了在近兩年加碼彩妝抵御萬寧，屈臣氏也開設(shè)了以保健品為主的Watson Health，并且在多個店鋪內(nèi)加推中醫(yī)門診服務(wù)，提供診癥、針灸及拔罐等服務(wù)，希望在專業(yè)上，重塑屈臣氏最初的輝煌。

對于屈臣氏而言，原本在和記黃埔的渠道之下，它擁有足夠多可利用的資源。但是，在李嘉誠大陸資產(chǎn)“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移”的背景之下，還存在多少突圍的可能？