安踏體育和李寧的地位反轉(zhuǎn),來(lái)得猝不及防卻又理所應(yīng)當(dāng)。深究其背后的原因,可能并非是安踏做對(duì)了,而是李寧做錯(cuò)了。雖然說(shuō)在2010年之前,李寧的收入規(guī)模遙遙領(lǐng)先。但利潤(rùn)方面,早在2007年安踏就已超越了李寧。2007年,李寧和安踏分別實(shí)現(xiàn)4.7億元以及5.3億元的凈利潤(rùn)。
在有“中國(guó)鞋都”之稱的福建晉江,安踏體育(02020.HK)是一家無(wú)人不知的體育用品公司!耙嘀С謬(guó)貨!而且我們的東西也不比其他品牌差!卑蔡んw育晉江品牌店店長(zhǎng)李立對(duì)記者說(shuō)。
作為鞋業(yè)“去庫(kù)存大戰(zhàn)”中的勝利方,安踏體育近年來(lái)佳績(jī)頻傳。2016年年報(bào)顯示,安踏體育當(dāng)年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入133.48億元,持續(xù)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)達(dá)到23.83億元。同樣出自福建晉江的品牌361度、特步國(guó)際以及貴人鳥,去年凈利潤(rùn)分別僅為4億元、5.2億元以及2.9億元。比較來(lái)看,安踏體育的收入及利潤(rùn)規(guī)模,遠(yuǎn)超其他品牌。
而對(duì)比“老對(duì)手”李寧,安踏如今也穩(wěn)操勝券。2016年,在改進(jìn)原有跑步、籃球、休閑產(chǎn)品的同時(shí),加快了對(duì)快時(shí)尚品牌的重塑和優(yōu)化后,李寧終于扭虧為盈。2016年李寧營(yíng)業(yè)收入80.33億元,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2.5億元。雖然這一成績(jī)已經(jīng)是近五年來(lái)李寧最好的成績(jī),但仍不及2011年的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
自2008年“體操王子”李寧在北京奧運(yùn)會(huì)上的“飛天點(diǎn)火”之后幾年時(shí)間里,李寧從收入規(guī)模上來(lái)看仍是行業(yè)內(nèi)的龍頭大哥。數(shù)據(jù)顯示,2007年至2010年,李寧的收入分別為43億元、66億元、83億和94億元。而同期,安踏體育的收入分別僅為31億元、46億元、58億元以及94億元。那時(shí),安踏還是追趕者。
但在2011年,一切都發(fā)生了改變。數(shù)據(jù)顯示,包括匹克體育、李寧等港股體育用品上市公司2007年行業(yè)增速達(dá)到90%以上,到2008年增速仍維持在75%以上。但是在2010、2011年后兩年增速連續(xù)下移,到2012年收入增速下滑4.77%。匹克體育、李寧等公司的營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)增速甚至呈現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)?梢哉f(shuō),行業(yè)的業(yè)績(jī)拐點(diǎn)已到來(lái)。
在李寧等品牌增長(zhǎng)乏力的同時(shí),安踏體育卻開始發(fā)力。2011年安踏實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)17億元,同期李寧的凈利潤(rùn)僅為3.85億元。2012年安踏體育更是站穩(wěn)了腳跟。當(dāng)年實(shí)現(xiàn)持續(xù)經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)13.5億元,而李寧卻出現(xiàn)了大幅虧損,虧損額達(dá)到了19億元,虧損一直延續(xù)到了2015年。
安踏體育和李寧的地位反轉(zhuǎn),來(lái)得猝不及防卻又理所應(yīng)當(dāng)。深究其背后的原因,可能并非是安踏做對(duì)了,而是李寧做錯(cuò)了。
雖然說(shuō)在2010年之前,李寧的收入規(guī)模遙遙領(lǐng)先。但利潤(rùn)方面,早在2007年安踏就已超越了李寧。2007年,李寧和安踏分別實(shí)現(xiàn)4.7億元以及5.3億元的凈利潤(rùn)。
造成李寧收入巨大卻并不賺錢的主要原因,與其“鋪張浪費(fèi)”有著直接的關(guān)系。數(shù)據(jù)顯示,李寧的銷售費(fèi)用占收入的比重自2006年開始就處于行業(yè)內(nèi)的最高水平。2011年,其銷售費(fèi)用占比為28.3%,其中廣告及市場(chǎng)推廣費(fèi)用高達(dá)15.67億元,占收入比重達(dá)到17%。同期,安踏體育的銷售費(fèi)用占比僅為16%,廣告及宣傳費(fèi)占比為13.7%,金額為12億元。此后,李寧的銷售費(fèi)用始終高于同行水平。李寧可以有如此大的收入規(guī)模,與其高額的推廣和銷售費(fèi)用有著直接的關(guān)聯(lián)。
另一方面,李寧的運(yùn)營(yíng)能力卻相當(dāng)一般。以零售行業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)存貨以及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)舉例,數(shù)據(jù)顯示,2006年李寧的存貨以及應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)分別為69天和54天,而安踏則分別為41天和19天。存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)越短,意味著企業(yè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)的越快,被認(rèn)為是零售企業(yè)有銷售活力的象征;應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)代表著企業(yè)對(duì)于下游經(jīng)銷商的議價(jià)能力。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)越短,回款速度越快。對(duì)比這兩個(gè)數(shù)據(jù),安踏體育都略勝一籌。
受此影響安踏體育的存貨數(shù)遠(yuǎn)低于李寧。數(shù)據(jù)顯示,在2015年之前,無(wú)論收入方面安踏體育如何高,但存貨的數(shù)量卻遠(yuǎn)低于李寧,直到2016年才由于李寧存貨數(shù)量驟減而高于李寧。受此影響,安踏的2005年-2010年的平均存貨周轉(zhuǎn)率高達(dá)9.3%,相較李寧僅有5.8%。
數(shù)字折射出的正是兩家企業(yè)本質(zhì)的區(qū)別:庫(kù)存管理的能力。而在2010-2015年體育用品產(chǎn)業(yè)去庫(kù)存的周期內(nèi)影響深遠(yuǎn)。
2008年北京奧運(yùn)會(huì)前期,行業(yè)處于快速發(fā)展的階段。幾乎所有的體育用品企業(yè)都卯足勁通過(guò)加杠桿的方式,加速企業(yè)擴(kuò)張。以李寧的門店數(shù)量舉例。2007年以及2008年,李寧分別新開門店數(shù)936家以及1012家。截至2008年末,李寧共開設(shè)門店6245家,并在此后的3年內(nèi)進(jìn)一步擴(kuò)張,2011年末開設(shè)門店數(shù)高達(dá)8255家。安踏體育的路徑較為類似,2007年以及2008年新開設(shè)門店608家以及1065家,2011年末達(dá)到了9297家門店。
2011年前后,行業(yè)周期儼然到來(lái)。“大躍進(jìn)”式的開店風(fēng)格,直接導(dǎo)致了2012年開始的關(guān)店潮,其中又以李寧的關(guān)店數(shù)量尤為嚴(yán)重。前期存貨最多的李寧,采用“粗暴”關(guān)店方式來(lái)清理庫(kù)存,但效果并不理想。2012年李寧關(guān)店門數(shù)高達(dá)1821家。而安踏體育則采取相對(duì)“溫和”的讓利方式來(lái)清理庫(kù)存。同年安踏的關(guān)店數(shù)量?jī)H為389家。此外,安踏更加重視庫(kù)存清理等問(wèn)題,擴(kuò)建了工廠店以銷售庫(kù)存鞋。界面新聞走訪了安踏位于晉江的工廠店,店長(zhǎng)朱某表示,安踏近年以來(lái),非當(dāng)季的鞋都會(huì)拿到工廠折扣店,以3折左右的價(jià)格出售。
除此之外,對(duì)庫(kù)存的管理也使得安踏的鞋類周轉(zhuǎn)更為靈活。李立稱,就門店而言是不會(huì)大批量囤貨的!斑^(guò)去的老辦法是,每季度工廠會(huì)開訂貨會(huì),工廠會(huì)根據(jù)訂貨會(huì)的數(shù)量再多生產(chǎn)些以應(yīng)對(duì)增加的需求。如果經(jīng)銷商賣不掉,過(guò)去是可以退回廠里了,F(xiàn)在已經(jīng)完全不是這樣了。現(xiàn)在訂貨會(huì)數(shù)量多少就生產(chǎn)多少,而且不允許經(jīng)銷商退回!苯缑嫘侣?dòng)浾卟稍L了安踏的經(jīng)銷商也得到了“不允許退回訂單”的回答。
安踏體育和李寧面對(duì)市場(chǎng)的頹勢(shì)所制定的不同經(jīng)營(yíng)策略,是造成發(fā)展分化的另一大原因。
李寧愿意在市場(chǎng)上砸錢是公認(rèn)的事實(shí)。但在2011年市場(chǎng)頹勢(shì)初現(xiàn)時(shí),李寧卻依舊決定鋌而走險(xiǎn),制訂了更加激進(jìn)的策略。于2012年5月,擲出20億元成為CBA聯(lián)賽主贊助商;10月,又以10年1億美元的高價(jià)簽下NBA巨星德懷恩·韋德;12月,啟動(dòng)“渠道復(fù)興計(jì)劃”,預(yù)計(jì)耗資14億至18億元,短短三個(gè)月大手筆花費(fèi)了近50億元。
不難發(fā)現(xiàn),李寧在市場(chǎng)定位方面,采用的是“走出國(guó)門,面向世界”的國(guó)際化戰(zhàn)略。與此同時(shí),在2010年李寧CEO張志勇主政了一場(chǎng)品牌重塑運(yùn)動(dòng),包括更換沿用了20年之久的LOGO,并將廣告語(yǔ)“一切皆有可能”改為“讓改變發(fā)生”,并對(duì)客戶群重新定位,喊出“90后李寧”的口號(hào)。國(guó)際化+年輕化的背后,是品牌定價(jià)的全線上揚(yáng)。其服裝產(chǎn)品價(jià)格上漲幅度超過(guò)17.9%,性價(jià)比的優(yōu)勢(shì)不再。但是在產(chǎn)品定位方面,李寧在一直搖擺于“休閑”與“專業(yè)體育”之間。在大量流失原有的70后、80后老客戶后,大膽變革的李寧并未抓住90后的心。
當(dāng)李寧實(shí)行全面變化的策略時(shí),安踏卻始終聚焦在了中端大眾市場(chǎng)。安踏在開店方面的基本策略為大城市多開店,小城市開大店。目前安踏在一線城市渠道門店占自身比重達(dá)20%;而二三線市場(chǎng)占60%。另一方面,通過(guò)收購(gòu)國(guó)際品牌拓展高端品牌。年報(bào)顯示,2008年安踏推出附屬品牌ANTAKIDS,進(jìn)軍中國(guó)童鞋市場(chǎng);2009年,安踏收購(gòu)意大利高端品牌FILA;同年安踏與迪桑特、伊藤忠成立合資公司,在大陸地區(qū)獨(dú)家分銷迪桑特產(chǎn)品,主打滑雪產(chǎn)品。
另一方面,門店的鋪設(shè)以及裝飾方面,李寧與安踏的策略也不經(jīng)相同。安踏的門店風(fēng)格相當(dāng)整齊。店員告訴界面新聞?dòng)浾,這是統(tǒng)一的第六代門店風(fēng)格,而在旗艦店等門店已經(jīng)采用了第七代的裝飾風(fēng)格。而李寧在渠道建設(shè)上采用的是“直營(yíng)門店+特許經(jīng)營(yíng)門店”。多數(shù)特許經(jīng)營(yíng)店鋪形象陳舊,運(yùn)營(yíng)、銷售水平欠佳,導(dǎo)致過(guò)季產(chǎn)品的大量積壓。近年來(lái)李寧已經(jīng)意識(shí)到了這一問(wèn)題,正在逐漸關(guān)閉特許經(jīng)營(yíng)門店。
對(duì)于高端品牌,安踏體育并非沒有野心。李立告訴界面新聞?dòng)浾,安踏體育這兩年還是對(duì)標(biāo)中端客戶!斑@兩年安踏的單價(jià)也有所上漲,其實(shí)是想借之前中端產(chǎn)品吸引客戶,但是現(xiàn)在還是想向高端走,F(xiàn)在我們的產(chǎn)品也做氣墊啊跑鞋等高端產(chǎn)品,不過(guò)市場(chǎng)還在接受的過(guò)程中!
日前,安踏體育發(fā)布的融資公告也透露出端倪。公告顯示,安踏體育最近收到中國(guó)證監(jiān)會(huì)的批復(fù),批準(zhǔn)安踏體育向中國(guó)合格投資者公開發(fā)行本金總額不超過(guò)人民幣36億元的公司債券的申請(qǐng)。計(jì)劃發(fā)行的公司債券所得款項(xiàng)旨在用于償還借貸及作為集團(tuán)一般營(yíng)運(yùn)資金。外界猜測(cè),對(duì)于安踏體育將發(fā)行總額不超過(guò)36億元人民幣的債券,可能是因?yàn)椤岸⑸稀绷薖UMA,像當(dāng)年從百麗國(guó)際手中收購(gòu)FILA一樣,將PUMA收入囊中。對(duì)此界面新聞采訪安踏體育有關(guān)負(fù)責(zé)人,并未得到回應(yīng)。
安踏體育與李寧的變化,折射的正是不同企業(yè)面對(duì)行業(yè)變化的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn),應(yīng)對(duì)措施的不同而導(dǎo)致截然相反的結(jié)果。2016年全面宣布回歸的李寧已經(jīng)帶領(lǐng)品牌實(shí)現(xiàn)了扭虧。安踏面對(duì)卷土重來(lái)的對(duì)手,要如何鞏固地位,會(huì)是一個(gè)不小的挑戰(zhàn)。
當(dāng)前閱讀:安踏已甩開李寧等對(duì)手 高端市場(chǎng)會(huì)是助推器嗎?
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