2000多家公司爭合作，連蘋果都學(xué)它！宜家憑什么？

數(shù)據(jù)顯示，2016年宜家在中國的銷售額超過125億元，同比增長18.9%。商場迎接8930萬多訪客，比去年增加19%。最近，宜家發(fā)了一道“先就餐，后就座”的限制令，然而，這并沒有影響到宜家的顧客數(shù)量。

在中國家居市場風(fēng)雨飄搖的背景下，成功的宜家模式，究竟有何秘訣？

宜家的商業(yè)模式

宜家摒棄傳統(tǒng)的“前店后廠”經(jīng)營方式，抓住了產(chǎn)品研發(fā)和銷售這兩個利潤最大的環(huán)節(jié)。同時將服務(wù)融入到銷售環(huán)節(jié)中去，其余利潤回報較低的環(huán)節(jié)，比如生產(chǎn)制造、物流運輸則采用外包的方式完成全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同。

1.產(chǎn)品矩陣

宜家從多個維度來為自己的產(chǎn)品布局，最后形成了4×4×N（N是品類和系列）的超細分，高覆蓋率的產(chǎn)品矩陣。

這樣的好處很多，對宜家商場來說，展廳和倉庫的擺放邏輯便有很大的搭配設(shè)計。對于客戶來說，可挑選到任意喜歡的風(fēng)格產(chǎn)品和定價。對宜家設(shè)計團隊來說，能依照這樣的矩陣規(guī)則，非常精準(zhǔn)而便捷地開發(fā)一個又一個的新產(chǎn)品。

這樣的產(chǎn)品矩陣，相繼影響了后來非常多公司的產(chǎn)品開發(fā)規(guī)則，包括蘋果的個人電腦的產(chǎn)品規(guī)劃，從使用場景維度和性能維度都形成了相應(yīng)的矩陣。

宜家的商品按需求科學(xué)排列，把分類擺放和整效布局科學(xué)地搭配起來，把展示銷售和倉儲式銷售統(tǒng)一起來，把大件家具和小件飾品統(tǒng)一起來，讓人看起來增見識、長學(xué)問、有層次感又不累。

2.高效的商場

任何一個宜家商場，呈現(xiàn)的每一個產(chǎn)品展示和空間搭配，都是經(jīng)過強大的數(shù)據(jù)分析，以及店長本人以及團隊資深的經(jīng)驗，本地化的調(diào)查研究才展現(xiàn)出來的。

從進門就會有經(jīng)過無數(shù)次測試擺放的門廳心跳產(chǎn)品，等你立刻進入“Shut up ! And take  my  money （閉嘴，把我的錢拿走）”的節(jié)奏后，有50個左右的各種風(fēng)格和定價的樣板間沖擊你的視覺體驗和錢包厚度。

走完樣板間，到了單品區(qū)域，你的選擇不再會模糊和遲疑，你能從千萬中取一，毫不費力。因為給你的細分的品類和定價，足夠讓你每一個決定都不會是個錯誤的選擇。

宜家注重細節(jié)，在你想把感興趣的東西記下來的剎那間，在抬手的地方有幾只短筆和小紙供你使用。當(dāng)你在購物累了時候，你會發(fā)現(xiàn)，剛好在你不遠處有一個可坐的地方讓你享受。

宜家商場中，每一個人進入商場后都是做被天花板上漆黑的各種設(shè)備清楚記錄著購買的整個流程，你的驚喜、對比、遲疑、下決定等等動作，都是以后為宜家深入分析，做出更合理，更高效的商場銷售的有效數(shù)據(jù)。

宜家會為整個商場劃分為超熱區(qū)/熱區(qū)/冷區(qū)，進而為宜家的商品做出更合理的布置。

宜家從產(chǎn)品矩陣中，挑選出足夠暢銷的產(chǎn)品布置在超熱區(qū)，以提高銷售額和利潤；熱區(qū)按照二八原則，為常規(guī)產(chǎn)品和偏冷門的商品規(guī)劃好；冷區(qū)利用小部分的心跳產(chǎn)品來提升熱度等。

企業(yè)愿景、商業(yè)模式、產(chǎn)品矩陣和商場布局，宜家的這一切都有著嚴(yán)密的科學(xué)分析，最后才做的決策。一切都是圍繞著人、消費者來設(shè)計，因而消費者走在宜家里面，能獲得非常良好的購物體驗。

而國內(nèi)賣場有一個非常明顯的特征就是，一切都從自己出發(fā)，消費者反而是其次的。有時為了自身的利益，不惜犧牲消費者的購物體驗，而且在對消費者購買行業(yè)、習(xí)慣的研究、分析，也不似宜家那么重視。

3.體驗式營銷

宜家賣場一般有三層，宜家會拿出一整層的面積來做生活場景的情景展示，每年都會根據(jù)潮流趨勢變化推出年輕人最喜歡的若干種生活方式，并直接呈現(xiàn)在消費者面前。

宜家正是通過生活方式的情景間這種展示形式，才實現(xiàn)了設(shè)計師語言與終端消費訴求的無縫對接，消費者想要下單購買是水到渠成的事情了。

有了對情景間的強勢打造，宜家的擺場另有奧妙，“回字型”的情景間+集中展示的單體組合形式，最終發(fā)揮了臨門一腳的作用，正是這種擺場形式，讓消費者積極“對號入座”還原家庭使用的真實場景，最終促成購買。

增強客戶對于產(chǎn)品和服務(wù)的參與感，是基于消費者展開的商業(yè)邏輯的實施策略。

宜家的客戶參與方式分三類：

一是收集建議，例如宜家發(fā)起儲藏收納習(xí)慣調(diào)查，再根據(jù)網(wǎng)友意見設(shè)計個性化產(chǎn)品。

二是倡導(dǎo)客戶DIY，購買、組裝過程都只給簡單指引，由客戶DIY，因為自己親手“創(chuàng)造”，客戶格外驕傲和珍惜家具。

三是允許現(xiàn)場體驗，宜家采用開放式場景銷售模式，客戶可隨意觸摸測試家具，坐在沙發(fā)上甚至躺到床上。客戶參與已成為宜家特有文化，成為吸引客戶、導(dǎo)入流量的關(guān)鍵推手。

無論是商業(yè)模式的創(chuàng)新，還是商業(yè)機會的重構(gòu)、商業(yè)運營的再造，宜家的許多轉(zhuǎn)型方向都與互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟的C2B、綜合解決方案、客戶體驗等商業(yè)機理不謀而合。

宜家的運營模式

宜家模式的基礎(chǔ)是大規(guī)模的生產(chǎn)，這樣可以向供應(yīng)商壓價，繼而以較低的價格出售商品給消費者。更多的門店就意味著更多的生產(chǎn)量，這保證了進一步控制價格的空間。

宜家如何在不同的語言和文化的市場中，以低價銷售大量庫存的貨物？

1.調(diào)研是王道，研究是宜家擴張計劃的心臟

研究中心負(fù)責(zé)人MikaelYdholm表示，“當(dāng)我們走得越遠，我們就越需要去理解、學(xué)習(xí)和適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕�。”對他來說，重要的不是研究不同文化的差別，而是不同文化的交叉。

宜家在全世界8個城市開展了一項調(diào)研，考察了8292名居民的早晨習(xí)慣。

從起床到出門平均用時最短的是上海（56分鐘），而最長的是孟買（2小時24分鐘）。孟買人也是“回籠覺之王”，超過58%的受訪者至少會按掉鬧鐘一次。16%的紐約及斯德哥爾摩的居民會在盥洗室工作，排名榜首。

無論是哪個城市，女性總是比男性在早晨選衣服的時候多花時間，這種選擇對她們來說是個充滿壓力的過程。

考慮到這一情況，宜家推出了一款立式換衣鏡，背后有一個支架，可以懸掛服裝和首飾。這款名叫Knapper的換衣鏡，使消費者可以在睡覺前搭配好服裝和配飾，以減輕第二天一早起床選衣服的痛苦。

另一個研究結(jié)果表明，隨著越來越多的人口聚居在城市中，人均居住面積隨之下降。宜家相應(yīng)地推出了多功能的家具，滿足不同消費者的需求。

2.盡量“一招鮮”吃天下

不過，即使是超過8000人的調(diào)查，也未必總是會給你正確答案，其中一個原因是受訪者會說謊。Ydholm解釋說：“有時候我們并不能正確地意識到自己的行為�；蛘呶覀儠�有意無意地說些讓我們看上去更體面的話。這會發(fā)生在每個人身上，這很正常�！�

宜家的解決方法，是讓研究人員通過自己的眼睛觀察，得到一手資料。

比如，宜家通常采用上門研究的方式，甚至讓人類學(xué)家一起住進樣板房。最近，在斯德哥爾摩、米蘭、紐約和深圳的一些受訪家庭里，宜家經(jīng)允許安裝了攝像頭，以分析人們的沙發(fā)使用習(xí)慣。

“除了坐著看電視，大家會在沙發(fā)上干很多事情�！盰dholm說。深圳的研究者發(fā)現(xiàn)，人們有時會坐在地上，把沙發(fā)腿當(dāng)靠墊用�！拔铱梢钥隙ǖ卣f，目前還沒有人設(shè)計出可以這么用的沙發(fā)�！�

收集各種文化知識的目的，并不是為了對產(chǎn)品進行微調(diào)，以適應(yīng)不同的市場需求，而是為了用“一招鮮吃天下”。宜家的成功之處，便在于展示了同樣的產(chǎn)品如何能在全世界不同文化中都行得通、吃得開。記住宜家模式——大量、大量、再大量。

3.微調(diào)以適應(yīng)不同的文化

雖說要“一招鮮吃天下”，但并不表示宜家拒絕根據(jù)具體市場情況做針對性調(diào)整，事實恰恰相反。

看看那些宜家商場里的樣板間。這些偶爾會有顧客打盹的小房間，向我們展示了如何把宜家的產(chǎn)品完美地應(yīng)用于不同的生活：

在日本仙臺和荷蘭阿姆斯特丹的商場里，盡管陳列著一樣的床和柜，但日本的樣板間會使用榻榻米地板，而荷蘭的樣板間會有斜屋頂，反映出兩地不同的建筑風(fēng)格。

宜家的目錄手冊也起到了類似的作用。32種語言、67個版本的目錄手冊，反應(yīng)了不同地區(qū)的消費習(xí)慣。

在比利時，宜家目錄手冊有兩個版本，一種是法語，一種是弗拉芒語。溫尼伯和卡爾加里的加拿大消費者手中的目錄手冊，又與來自蒙特利爾的加拿大人看得不一樣。

宜家印刷了2.17億本年度手冊，號稱是全世界發(fā)行量最大的廣告出版物。這些手冊是在瑞典阿姆霍特的一家工作室中完成的，每次都有一位宜家員工負(fù)責(zé)，以確保所有環(huán)節(jié)萬無一失：

中國內(nèi)地生產(chǎn)的玻璃制品不能出現(xiàn)在中國臺灣地區(qū)的目錄手冊上，而波斯地毯要在以色列版本中被去掉。

4.低價

宜家試圖帶給消費者一種感受——可以在這里買到不可思議的便宜貨，按照宜家的說法叫作“窒息貨”（breath-taking items）。這是宜家的商業(yè)模式的一部分，為整個商場制造出一層物美價廉的光環(huán)。

但是，在倫敦西北的溫布利門店令人窒息的低價商品，在中國可能只會換來一句“還好”。要知道，在中國市場，有些商品價格之低令人咋舌——宜家脆皮冰激凌僅售人民幣1元。

為了保證低價，80%中國市場銷售的宜家產(chǎn)品都是當(dāng)?shù)厣�產(chǎn)的，以減少運輸費用。

執(zhí)著于成本控制，宜家總是能把商品價格壓低。

有時，它不會給桌子底部上漆，因為反正沒人會在意。在人力資源方面，宜家也是出了名的摳門，那些過去由銷售商干的活，現(xiàn)在得由消費者自己動手。

1956年，受到一個把Lövet桌子腿卸下來塞進私家車后備箱的設(shè)計師啟發(fā)，宜家推出了平板包裝的家具。平板包裝的家具方便了消費者攜帶和運輸，也減少了倉儲和物流成本。

“對我們搞物流的來說，這比春夢還美妙�！币思野�裝部門副經(jīng)理Allan Dickner說。

5.設(shè)計與成本控制

和營銷及物流一樣，設(shè)計也是宜家的工作核心。

有些時候宜家的平板包裝，給消費者帶來了太大的負(fù)擔(dān)。為了確保消費者不至于為了組裝一個便宜玩意兒花超過3個鐘頭，有時候一些新員工會被要求參加組裝測試，而組裝說明小組每年要制作大約1400份說明書，以便安裝過程中的不時之需。

新的先進技術(shù)也會被宜家用在設(shè)計過程中。比如，通過3D打印機快速預(yù)覽開發(fā)中產(chǎn)品的樣本。這樣一來，宜家可以在自己的門店和實驗室里嘗試各種想法，而不必?fù)?dān)心會泄密。

而宜家的設(shè)計師，往往都是成本控制大師。

他們委托購物車生產(chǎn)商去大規(guī)模制造桌子，讓水桶廠制造椅子，如果木材價格較低時，他們會更多地使用木材。

在宜家的設(shè)計中心，展示著一個由兩塊平板拼成的桌子，中空結(jié)構(gòu)節(jié)約了材料，不用螺絲連接的榫卯構(gòu)造，簡化了安裝過程。這個設(shè)計，令生產(chǎn)成本降低了1/3。

正是這些秘訣成就了今天的宜家�，F(xiàn)在，超過2/3的宜家產(chǎn)品是在歐洲生產(chǎn)的。宜家自有工廠的產(chǎn)量大約占12%。時至今日，宜家在55個國家和地區(qū)擁有超過1500家供應(yīng)商，在9個國家擁有35家獨資工廠。

為便于全球采購管理，將全球采購范圍劃分為17個采購區(qū)域，這些采購區(qū)域的管理者根據(jù)本地區(qū)的獨特優(yōu)勢，建議總部采購本地物品，比如木材等原料或產(chǎn)品。

總部按照各區(qū)域的匯報權(quán)衡利弊，確定哪種產(chǎn)品在哪些區(qū)域采購具有較強的競爭力，然后分配區(qū)域。某一種產(chǎn)品或某類材料，可能只由一個國家來供應(yīng)，也可能同一種商品由不同的國家來供應(yīng)。

為了最大限度地降低制造成本，在全球范圍內(nèi)實施生產(chǎn)外包。每年有2000多家供應(yīng)商，為獲得宜家的外包而展開激烈的競爭，只有在保證質(zhì)量的同時能達到成本最低的供應(yīng)商，才有可能得到大額訂單。

而宜家采購管理的貢獻，絕不僅限于價格的節(jié)省，更重要的是：它還使宜家和供應(yīng)商建立聯(lián)盟，以縮減新產(chǎn)品的研發(fā)成本、研發(fā)時間，使產(chǎn)品盡早進入市場，盡早獲得更高的利潤，最終實現(xiàn)雙贏。

與塔吉特和沃爾瑪不同，除了少數(shù)食品，宜家只出售自有品牌商品。宜家的產(chǎn)品線中包括了9500種不同的產(chǎn)品，但考慮到各國電源插頭等元素的細小差異，總的品種數(shù)目大約在5萬個左右。

宜家有自己嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，并且長于成本核算，可以很輕松算出你做一把凳子的所有費用，上下不差一塊錢，甚至宜家會根據(jù)你做這個產(chǎn)品的時間長短推算工人的熟練程度，給供貨保留一點恰到好處的利潤空間。

做到這一點，宜家也同時很好地控制了成本，規(guī)避了自己的風(fēng)險。

宜家成功得益于它的成本采購和控制體系，這個體系是嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)的，然而國內(nèi)不少企業(yè)還停留在原始簡單的人情關(guān)系模式中。

宜家精神與使命

宜家在家具行業(yè)里的商業(yè)模式稱得上顛覆，盡管所有的模式都不是同一時間下的決策，但是做每個重大決策點上都大獲成功。

1976年，宜家成立30年的時候，創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德發(fā)表了《一個家具商的誓約》說到：“真正的宜家精神，是依據(jù)我們的熱忱，我們持之以恒的創(chuàng)新精神，我們的成本意識，我們承擔(dān)責(zé)任和樂于助人的愿望，我們的敬業(yè)精神，以及我們簡潔的行為所構(gòu)成的�！�

“為大眾創(chuàng)造更美好的日常生活”，這就是宜家的使命。它不是從產(chǎn)品出發(fā)，也不是從品牌出發(fā)，而是從大眾出發(fā)。這種出發(fā)點，就勝了一籌。

事實上，宜家也從產(chǎn)品、商場布局等各方面，去實踐這一理念。那么多人把逛宜家當(dāng)成一種生活日常的享受，就足以證明宜家在這一方面用了多少心。