李寧垂直整合架構(gòu) 大刀闊斧完成最后一搏

自2012年重新回歸運動本質(zhì)以來，李寧先后進(jìn)行了關(guān)店、去庫存、重塑供應(yīng)鏈、渠道復(fù)興等系列戰(zhàn)略變革措施，但直至今年上半年，如安踏、匹克、361度、探路者等體育用品品牌均已實現(xiàn)盈利，李寧卻錄得虧損5.86億元人民幣。

事實上，經(jīng)過兩年多的調(diào)整，李寧把原來近萬家的門店縮減將近一半。據(jù)李寧2014年中期業(yè)績公告顯示，李寧牌常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪數(shù)量為5671間，與去年底相比減少244間，而在危機爆發(fā)的最高峰時李寧曾年關(guān)1200多家門店。

去年11月，曾被視為李寧變革關(guān)鍵人物的金珍君退任公司代理行政總裁一職，公司行政總裁的職務(wù)至今仍由李寧親自掛帥。而對于這次架構(gòu)調(diào)整，李寧公司創(chuàng)始人及執(zhí)行主席李寧表示，“公司未來將繼續(xù)堅持固有的策略重點，加大與國家運動隊以及CBA職業(yè)籃球聯(lián)賽和CUBA等全國大學(xué)生高中生籃球聯(lián)賽的合作，聚焦核心運動品類的業(yè)務(wù)，著力提高公司的產(chǎn)品設(shè)計能力、運營效率以及盈利能力�！�

李寧垂直整合架構(gòu)

李寧公司28日宣布，對包括籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練和運動生活在內(nèi)的核心品類設(shè)立相應(yīng)事業(yè)部群組，希望事業(yè)群組成為獨立的利潤生產(chǎn)中心，對商品規(guī)劃以及銷售渠道策略、消費者溝通方案等多個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行垂直一體化整合。

    在業(yè)界看來，此前張志勇、金珍君兩大李寧公司變革操盤手的離開，暴露了該公司的人才流失問題，也有觀點稱李寧的市場反應(yīng)機制僵化，有嚴(yán)重的大公司官僚氣息。面對如此詬病，李寧公司此次在組織架構(gòu)上的動刀顯得較為迫切。
    李寧公司的這次調(diào)整是在現(xiàn)有公司架構(gòu)的基礎(chǔ)上，“垂直整合”核心品類事業(yè)部集群，實現(xiàn)每個核心品類從市場分析、商品規(guī)劃、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計、上市規(guī)劃、銷售渠道策略、消費者溝通方案等七大體系形成垂直一體化管理。事業(yè)部群組負(fù)責(zé)人向董事長李寧匯報日常工作。

　　李寧公司相關(guān)負(fù)責(zé)人稱，此前李寧公司的管理主要是“扁平化”管理模式，即以“職能”為導(dǎo)向，每個不同部門統(tǒng)管旗下產(chǎn)品。這一次調(diào)整后，則可提升核心品類整體運營效率�！皬慕M織架構(gòu)上講，品類事業(yè)部的設(shè)立將簡化內(nèi)部流程，降低業(yè)務(wù)運營過程的溝通和管理成本。”該負(fù)責(zé)人稱。

　　李寧公司2012年7月啟動的變革計劃，聚焦核心運動品類，確立了以籃球、跑步、羽毛球、訓(xùn)練及運動生活為核心的五大品類經(jīng)營策略。按照李寧公司此前提出的轉(zhuǎn)型“三步走”，截至去年，李寧公司應(yīng)已走完第二階段，隨后的第三階段便是用2-4年的時間著手改造業(yè)務(wù)模式，提高零售效率和投資回報率。

利于提升內(nèi)部競爭

    據(jù)了解，這種按照品類進(jìn)行劃分的架構(gòu)在寶潔等國際公司最為成熟，耐克、阿迪等體育用品公司也有運用，但本土體育用品公司卻較為少見�！皳�(jù)我所知，安踏在籃球上的運作現(xiàn)在已經(jīng)有點偏向事業(yè)部運作的探索，但其他公司基本都沒有。”張慶分析認(rèn)為，由于不同品類事業(yè)部最終共用一個渠道，因此業(yè)績較好的事業(yè)部往往會得到公司在研發(fā)推廣等方面更多的投入，從而加劇了事業(yè)部之間的競爭，對公司整體業(yè)績有較大拉動作用。

馬崗表示，李寧的競爭對手安踏其實早已經(jīng)設(shè)立類似的組織架構(gòu)，只是不叫品類事業(yè)部，但是按品類考核。李寧公司現(xiàn)在推行新的架構(gòu)，雖然遲了一點，但是有利于提升內(nèi)部競爭，對公司有好處。新的架構(gòu)能讓產(chǎn)品市場化的速度更快，產(chǎn)品線的積極性更高，更加樂意和市場部門打成一片。

馬崗也指出，有一些弊端，李寧公司也要有所準(zhǔn)備，比如新的架構(gòu)可能導(dǎo)致相似品類產(chǎn)品內(nèi)部同質(zhì)化。